Bài giảng Nhập môn Công nghệ học Phần mềm (Introduction to Software Engineering) - Phần 2: Phương pháp Quản lý Dự án Công nghệ Thông tin
Project Management and ABCD Methodology (SIIPS) Training For ICBV
PMM – Overview
ABCD
Nội dung trình bày
Phần II
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Tổng quan
Lập kế hoạch quản lý
Tổ chức dự án
Quản lý rủi ro
Phát triển nhóm
Quản lý chất lượng
Lập kế hoạch làm việc chi tiết
Kiểm soát và lập báo cáo dự án
Quản lý vấn đề và kiểm soát thay đổi
Quản lý cấu hình
Phương pháp Quản lý Dự án CNTT
Chương4
Quản lý dự án CNTT
Bộ môn Công nghệ Phần mềm
Khoa Công nghệ Thông tin
Đại học Bách Khoa Hà Nội
Hoàn tất dự án
HUT, Falt. of IT
Dept. of SE, 2001
SE-II.1
HUT, Falt. of IT
Dept. of SE, 2001
SE-II.2
Mục tiêu
Phương pháp Quản lý Dự án CNTT
Để hiểu về
I. Tổng quan
• Khái niệm về dự án và quản lý dự án
• Tại sao các dự án lại thất bại
• Các dự án CNTT có gì đặc biệt
HUT, Falt. of IT
Dept. of SE, 2001
SE-II.4
Các định nghĩa về quản lý dự án
Quản lý dự án là để đưa ra một sản phẩm cuối cùng:
• đúng hạn
Một dự án:
• trong phạm vi ngân sách hay nguồn tài chính cho
phép
• phù hợp theo các đặc tả
–là riêng biệt, độc lập
• với một mức độ chất lượng để phục vụ các nhu cầu
kinh doanh và đáp ứng các tiêu chuẩn chuyên môn
–có điểm bắt đầu và điểm kết thúc
–có sản phẩm cụ thể cuối cùng
–là duy nhất, hoặc về sản phẩm hoặc về môi
trường của nó
và kTỳ vạọinsgacủoaccôáncg tdácựquáảnn llýại thất bại?
hay điều gì khiến một dự án thành
công?
HUT, Falt. of IT
Dept. of SE, 2001
SE-II.5
HUT, Falt. of IT
Dept. of SE, 2001
SE-II.6
Page 1
PMM S01 Intro.ppt
Project Management and ABCD Methodology (SIIPS) Training For ICBV
PMM – Overview
ABCD
Định nghĩa về dự án bị thất bại
Những nguyên nhân thất bại
số liệu 1994
Một dự án mà:
Do nhà cung cấp phần cứng/phần mềm
kém
• Không đạt được các mục tiêu của dự án,
và/hoặc
Nhân viên kinh doanh cao cấp trong
nhóm làm việc không hiệu quả
Quản lý dự án tồi
• Bị vượt quá ngân sách ít nhấtT3ạ0i s%ao dự án thất bại ?
Không quen thuộc với
Công nghệ là quá mới đối với tổ chức
phạm vi và sự phức tạp
lý do khác: 12%
của dự án: 17%
Ước tính và lập kế hoạch tồi
Các mục tiêu của dự án không được nêu
ra đầy đủ
thiếu thông tin: 21%
quản lý dự án
Không rõ
không tốt: 32%
10
20
30
40
50
60
0
% đáp ứng
các mục tiêu: 18%
HUT, Falt. of IT
Dept. of SE, 2001
SE-II.7
HUT, Falt. of IT
Dept. of SE, 2001
SE-II.8
Thực hiện dự án không có nghĩa là Quản trị dự án!
Để tránh thất bại
Những yêu cầu của người quản lý
Cải tổ việc quản lý
dự án
Quản lý
Dự án
Nghiên cứu khả thi
Tăng số thành viên
tham gia
các yêu cầu
Các kết quả bàn giao
của dự án
Nguồn
Tăng các phương
sách từ bên ngoài
Các hoạt động
dự án
Các đầu vào khác
Các đầu ra
khác
Không phải những
lý do trên
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
%
Đáp ứng
.....và quản lý dự án không phải là thực hiện dự án!
HUT, Falt. of IT
Dept. of SE, 2001
SE-II.9
HUT, Falt. of IT
Dept. of SE, 2001
SE-II.10
Cấu trúc Phương pháp QLDA
Các thuộc tính đặc trưng của dự án IT
•
Các kết quả bàn giao có thể là ít hữu hình và ít quen thuộc
hơn so với các loại dự án khác
qu¶n lý c¸n bé dù ¸n
qu¶n lý ng êithùchiÖn hîp ®ång phô
•
•
Phạm vi có thể khó kiểm soát
qu¶n lý sù thay ®èi vÒ tæ chøc
Đội dự án thường có những kỹ năng, kinh nghiệm, thái
độ và kỳ vọng trái ngược nhau
Qu¶n lý vµ
•
•
•
•
Dự án có thể bị căng thẳng để đạt được các mục tiêu kinh
doanh
KÕt thóc
dù ¸n
LËp KÕ ho¹ch
kiÓm so¸t
dù ¸n
§Þnh nghÜa
dù ¸n
dù ¸n
Dự án có thể được kết nối với những sự thay đổi quan
trọng về tổ chức
Qu¶n l ý chÊt l îng
qu¶n lý rñi ro
Các yêu cầu, phạm vi, và lợi nhuận chính xác có thể rất
khó xác định
qu¶n lý c¸c vÊn ®Ò vµ kiÓm so¸t sù thay dæi
Qu¶n lý cÊu h×nh
Sự thay đổi nhanh chóng về công nghệ có thể làm cho
nền tảng của dự án trở nên lỗi thời
HUT, Falt. of IT
Dept. of SE, 2001
SE-II.11
HUT, Falt. of IT
Dept. of SE, 2001
SE-II.12
Page 2
PMM S01 Intro.ppt
Project Management and ABCD Methodology (SIIPS) Training For ICBV
PMM – Overview
ABCD
10 quy tắc vàng
Quản lý dự án thành côngchính là vấn đề về con người
– nhưngkhôngđược quênquảntrị
•
Quản lý dự án CNTT
•
•
•
Khám phá các nguồn hỗ trợ và chốngđỡ
Sự hiện diện có thể là dối trá - xem xét lịch trình ẩn đằngsau
Phảihiểu rằng nhữngcon ngườikhác nhau thì có nhữngcách nhìn khác nhau
– hãy đặt mình vào địa vị của họ
II. Lập kế hoạch quản lý
•
•
•
•
Thiết lập kế hoạch của bạn sao cho có thể chỉnh sửa dễ dàng
Đốimặt với từng sự kiện như là nó đã có từ trước
Sử dụngquản trị để hỗ trợ cho các mục đích của dự án
Thời gian mục tiêu đối với từngnhiệm vụ khôngđược giống như đã nêu trongkế
hoạch
•
•
Đọc lại phạm vi và các mục tiêu của dự án mỗi tuần 1 lần
Khôngngạc nhiên!
HUT, Falt. of IT
Dept. of SE, 2001
SE-II.13
Các mục tiêu
Lập kế hoạch quản lý
•
•
Xác định ranh giới của dự án
Sau khi kết thúc phần này bạn sẽ:
–
đội lập kế hoạch, văn bản/thông tin hiện có
Xây dựng các lựa chọn tiếp cận dự án
•
Hiểu được sự cần thiết của việc lập kế hoạch và các
bước của việc lập kế hoạch quản lý
–
chiến lược thực hiện và các phương pháp luận tổ chức dự án
•
•
Xây dựng các ước tính ban đầu
Xây dựng cơ sở hạ tầng nguồn
•
Có thể lập ra một kế hoạch quản lý toàn diện ở một
mức độ chi tiết hợp lý đối với dự án và đây chính là
bước mở đầu của dự án
–
môi trường làm việc
•
•
Xây dựng cơ sở hạ tầng của dự án
•
Có thể đưa ra cho khách hàng về sự cần thiết của
việc lập kế hoạch quản lý
–
quản lý cấu hình, chất lượng, rủi ro, sự kiện, sự thay đổi, kiểm
soát dự án, lập báo cáo, và lập kế hoạch
Lập thành văn bản về kế hoạch quản lý
HUT, Falt. of IT
Dept. of SE, 2001
SE-II.15
HUT, Falt. of IT
Dept. of SE, 2001
SE-II.16
Các vai trò và trách nhiệm của dự
Xây dựng & Thông qua kế hoạch quản lý
án
Vai trò trong
viẹc lập kế
hoạch quản lý
Vai trò
Trách nhiệm
thời gian thực hiện
Các lợi ích khi lập kế hoạch quản lý
những rủi ro gặp phải khi không
lập kế hoạch quản lý
Ban điều hành
Ban chỉ đạo
Chiến lược kinh doanh Không
Không
điều hành dự án
phê chuẩn
từ lúc bắt đầu dự án
§¸p øng c¸c môc tiªu cña
Nhà tài trợ d/a
luôn sẵn sàng
hỗ trợ dự án
đầu vào về phạm vi, từ lúc bắt đầu d/a
mục tiêu, lợi ích
Khởi đầu sai lệch
nhµ tµi trî
G©y dùng lßng tin cña ®èi t¸c
Giám đốc dự án
Quản lý dự án
quản lý chiến
dự án
xem xét và
phê chuẩn
từ lúc bắt đầu d/a
Bị nhầm lẫn
ThiÕt lËp h íng lµm viÖc chung
Bao qu¸t ® îc c¸c th¸ch thøc
Më ra c¸c kªnh th«ng tin liªn l¹c
Kh«ng ®¸p øng ® îc sù mong ®îi cña
nhµ tµi trî vµ/hoÆc c¸c môc tiªu
quản lý hoạt động
dự án
chịu trách nhiệm
về kết quả
Trong thời gian
thực hiện dự án
Nhóm trưởng dự án
chịu trách nhiệm
hỗ trợ người
trong suốt thời gian
Thông tin nghèo nàn
về nhiệm vụ dự án quản lý dự án lập
kế hoạch quản lý
B¾t ®Çu dù ¸n víi mét ph ¬ng thøc
cã hÖ thèng
Cán bộ dự án
hoàn thành nhiệm vụ
None
trong suốt thời gian
hoạt động dự án
HUT, Falt. of IT
Dept. of SE, 2001
SE-II.17
HUT, Falt. of IT
Dept. of SE, 2001
SE-II.18
Page 3
PMM S01 Intro.ppt
Project Management and ABCD Methodology (SIIPS) Training For ICBV
PMM – Overview
ABCD
Các bước xác định phạm vi dự án
Giá trị của các mục tiêu rõ ràng
• Thiết lập sự mong đợi của nhà tài trợ dự
án và các nhà đầu tư
Xem xét lại các văn bản hiện có
Lập danh sách các văn bản/ thông tin chưa đầy đủ hay
• Đưa ra điểm mục tiêu để hướng dẫn đội
dự án
còn thiếu
Tiến hành phỏng vấn và/hoặc hội thảo để thu thập các
thông tin còn thiếu
Phân loại các thông tin cụ thể liên quan đến
các cam kết, lịch trình và các kết quả bàn giao
• Cho phép bạn xác định thời điểm dự án
kết thúc!
§éi dù ¸n
Tiếp tục kết hợp chặt chẽ các chi tiết vào kế
hoạch quản lý
C¸c môc tiªu
Đạt được thoả thuận
HUT, Falt. of IT
Dept. of SE, 2001
SE-II.19
HUT, Falt. of IT
Dept. of SE, 2001
SE-II.20
Các tiêu thức của Xác định tốt
ích lợi của việc xác định phạm vi
Rõ ràng
“Báo cáo phạm vi dự án” được xây dựng
không có ngôn từ nhập nhằng
không có ngôn ngữ marketing và bán hàng
không có từ viết tắt
Các lợi ích của dự án được lập thành văn
bản rõ ràng
Ngắn gọn
25 từ hoặc ít hơn
nêu “là gì” chứ không phải “như thế nào”
Xác định được các kết quả chính và các tiêu
thức để hoàn thành dự án
Đầy đủ
Trình bày phạm vi, lịch trình, nguồn
Sử dụng các động từ hành động
Xác định rõ các hạn chế, giả thuyết, điểm
bên trong và bên ngoài
HUT, Falt. of IT
Dept. of SE, 2001
SE-II.21
HUT, Falt. of IT
Dept. of SE, 2001
SE-II.22
Đảm bảo quy trình kiểm soát dự án...
Tổ chức dự án
Nhà tài trợ
dự án
Kết quả bàn giao đáp ứng tiêu chuẩn
Tối thiểu hoá các rủi ro dự án
PM
ban điều hành dự án
đội chủ chốt
Kế hoạch làm việc được xây dựng phù hợp với
mẫu
đội mở rộng
đội quản lý
Tiến trình được đo lường, ghi chép và báo cáo
Các trở ngại được xác định và chỉ ra
văn phòng dự án
HUT, Falt. of IT
Dept. of SE, 2001
SE-II.23
HUT, Falt. of IT
Dept. of SE, 2001
SE-II.24
Page 4
PMM S01 Intro.ppt
Project Management and ABCD Methodology (SIIPS) Training For ICBV
PMM – Overview
ABCD
Sổ tay quản trị
Quy trình báo cáo và kiểm soát dự án
Theo dõi & xem xét các dữ liệu mục tiêu
Rà xét các kết quả bàn giao
Các chính sách
Các thủ tục hành chính
Các tiêu chuẩn
Báo cáo và phân tích tiến trình
Tái định hướng dự án khi cần thiết
Lựa chọn phần mềm quản lý dự án
HUT, Falt. of IT
Dept. of SE, 2001
SE-II.25
HUT, Falt. of IT
Dept. of SE, 2001
SE-II.26
Ban chỉ đạo và nhà tài trợ phải phê chuẩn:
Các yếu tố thành công
Một kế hoạch quản lý hiệu quả
•
•
Mô tả các tiêu thức thành công của một dự án;
Phạm vi của dự án
Phác thảo khung thời gian, ngân sách, và các kết quả bàn giao chủ
yếu ở mức chất lượng thiết kế;
Phương pháp luận được sử dụng
Thành phần của đội dự án
•
•
•
Xác định phưong pháp tiếp cận và khung thời gian tổng quan đối
với việc thực thi dự án;
Xác định nguồn nhân lực cần thiết để thực hiện công việc dự án;
và,
Ước tính kỹ lưỡng về thời gian và chi phí
Quy trình đối với việc quản lý dự án
Xác định cơ sở hạ tầng cần thiết của dự án để kiểm soát dự án có
hiệu quả.
HUT, Falt. of IT
Dept. of SE, 2001
SE-II.27
HUT, Falt. of IT
Dept. of SE, 2001
SE-II.28
Các điểm chủ chốt đã học
Kế hoạch quản lý là nền tảng cho việc quản lý một
dự án
Quản lý dự án CNTT
Điểm chủ yếu để hiểu một dự án là
lập ra một cấu trúc hay một khuôn khổ cho tất cả
cácvăn bản quản lý dự án
III. Tổ chức dự án
Nền tảng vững chắc cho quản lý dự án
Truyền thông
HUT, Falt. of IT
Dept. of SE, 2001
SE-II.29
HUT, Falt. of IT
Dept. of SE, 2001
SE-II.30
Page 5
PMM S01 Intro.ppt
Project Management and ABCD Methodology (SIIPS) Training For ICBV
PMM – Overview
ABCD
Các kết quả chuyển giao từ tổ chức dự án
Các mục tiêu tổ chức dự án
Xác định “những người có ảnh hưởng” của dự án
Xác định những lĩnh vực chủ yếu có lực cản
Tác động qua lại yêu cầu đối với dự án trước khi thành lập bất cứ
uỷ ban hay hội đồng nào
Vào cuối phần này, người tham dự khoá học
có thể:
Danh sách các thành viên tiềm năng trong ban điều hành dự án
•
•
•
•
Hiểu được tầm quan trọng của một tổ chức tốt
Thiết lập được cơ cấu đội dự án hiệu quả
Phân định vai trò và trách nhiệm
Biểu đồ tổ chức dự án:
•
•
cấu trúc quản lý dự án
cấu trúc đội dự án
Vai trò và trách nhiệm dự án
Thiết lập một quy trình quản trị dự án hữu hiệu
Mô tả công việc dự án
Các quyền hạn của Hội đồng
Tên các thành viên trong đội dự án
HUT, Falt. of IT
Dept. of SE, 2001
SE-II.31
HUT, Falt. of IT
Dept. of SE, 2001
SE-II.32
Ví dụ về cấu trúc Quản lý dự án
Quy trình tổ chức dự án
Ban điều hành dự án
Chủ tịch = nhà tài trợ dự án
Thiết kế tổ
chức dự án
Quản lý bảo đảm
chất lượng
Quản lý đơn vị nghiệp vụ
Step 2
Quản lý dự án
Xác định vị trí
dự án trong tổ
chức
Xây dựng mô tả
công việc và quyền
lợi của các vị trí
Lựa chọn đội
dự án
Quản lý văn phòng
dự án
Step 1
Step 5
Step 4
Lập thành văn
bản vai trò và
trách nhiệm của
dự án
nhóm trưởng
nhóm trưởng
nhóm trưởng
quản lý nhóm
nhóm trưởng
nhóm trưởng
nhóm trưởng
Step 3
HUT, Falt. of IT
Dept. of SE, 2001
SE-II.33
HUT, Falt. of IT
Dept. of SE, 2001
SE-II.34
Vai trò và trách nhiệm của dự án
Cơ cấu tổ chức dự án
Những điểm chính:
vai trò
Trách nhiệm
•
Cơ cấu và con người là vô cùng quan trọng đối với sự
thành công của dự án
–
giám đốc dự án điều hành nhóm quản lý
–
các mối quan hệ cần phải được thiết lập
•
Vai trò kiểm soát dự án phải luôn có trong nhiệm vụ
kiểm soát và quản trị
–
không cần thiết phải có cán bộ làm việc full time
–
không thể được thực hiện bởi quản trị viên/giám đốc dự án
HUT, Falt. of IT
Dept. of SE, 2001
SE-II.35
HUT, Falt. of IT
Dept. of SE, 2001
SE-II.36
Page 6
PMM S01 Intro.ppt
Project Management and ABCD Methodology (SIIPS) Training For ICBV
PMM – Overview
ABCD
Các yêu cầu về mô tả
Văn phòng dự án là gì?
• Ngắn gọn và súc tích
Là trung tâm của:
• Xác định rõ:
Họp
– Các mục đích và mục tiêu cơ bản
– Những trách nhiệm cơ bản
– Số thành viên
Điều phối, kết hợp
Theo dõi
Giám sát, điều hành
– Họp thường kỳ
Duy trì và thông báo các thông tin của dự án
HUT, Falt. of IT
Dept. of SE, 2001
SE-II.37
HUT, Falt. of IT
Dept. of SE, 2001
SE-II.38
Tổ chức dự án - Các điểm chính đã
Nhiệm vụ và trách nhiệm của
học
văn phòng dự án
Các nhân tố thành công đối với một cơ cấu tổ chức dự án mạnh:
s¬ ®å tæ chøc
h
íng dÉn
•
•
•
•
•
•
•
•
Nhà tài trợ có trách nhiệm cao đối với tổ chức
Hỗ trợ tích cực từ ban điều hành
Phân định rõ trách nhiệm, thẩm quyền, trách nhiệm giải trình
Trao đổi hợp lý giữa cán bộ kỹ thuật và cán bộ chức năng
Hoàn thành công việc dự án với nguồn lực ít nhất
Dòng thông tin liên lạc hiệu quả
Tỉ lệ cán bộ so với người quản lý nhỏ
Tối giản các mức báo cáo, loại trừ các yêu cầu không cần
thiết
lËp kÕ ho¹ch
ph©n tÝch
xu h íng
lËp b¶ng
biÓu
kiÓm so¸t
thay ®æi
theo dâi lÞch
tr×nh
lËp b¸o c¸o
vÒ thùc tr¹ng
®
a ra c¸c
duy tr×
kÕ ho¹ch
sö dông
c¸c nguån
gi¶i ph¸p
gi¸m s¸t
thêi gian
ng©n sach
dù ¸n
®
a ra
c¸c kÕt qu¶
kh«ng cÇn
thÈm ®Þnh
dÞch thuËt
lËp b¸o c¸o
theo thêi gian
lËp th viÖn vÒ
c¸c v¨n b¶n tµi liÖu
HUT, Falt. of IT
Dept. of SE, 2001
SE-II.39
HUT, Falt. of IT
Dept. of SE, 2001
SE-II.40
Những mục tiêu của phần này
Quản lý dự án CNTT
• Hiểu được sự cần thiết của quản lý rủi ro
trong suốt quá trình thực hiện dự án
IV. Quản lý rủi ro
• Có thể thực hiện việc phân tích và đánh
giá rủi ro của dự án
• Có thể thiết lập quy trình quản lý rủi ro
hiệu quả
HUT, Falt. of IT
Dept. of SE, 2001
SE-II.41
HUT, Falt. of IT
Dept. of SE, 2001
SE-II.42
Page 7
PMM S01 Intro.ppt
Project Management and ABCD Methodology (SIIPS) Training For ICBV
PMM – Overview
ABCD
Định nghĩa rủi ro
Các lý do cần có quản lý rủi ro
Rủi ro là:
• Tất cả các dự án đều phụ thuộc vào rủi ro
Những sự kiện có thể làm phá vỡ một dự án
• Tiến trình sẽ không đúng theo kế hoạch trong
một số giai đoạn của dự án
Những điều không chắc chắn, những khoản nợ hay
những điểm yếu có thể làm cho dự án không đi theo
đúng kế hoạch đã định
• Rủi ro không thể được loại trừ triệt để
Có thể quản lý được
HUT, Falt. of IT
Dept. of SE, 2001
SE-II.43
HUT, Falt. of IT
Dept. of SE, 2001
SE-II.44
Định nghĩa quản lý rủi ro
Giá trị của quản lý rủi ro
Quy trình quản lý rủi ro nhằm giảm tối thiểu ảnh
hưởng của những sự cố không biết trước cho dự án
bằng cách xác định và đưa ra những giải pháp tình
huống trước khi có những hậu quả xấu xảy ra
Giảm thiểu ảnh hưởng của các sự cố không
biết trước cho dự án
Nâng cao xác suất thực hiện thành công dự án
Tạo ra ý thức kiểm soát
Có được các giải pháp hiệu quả và kịp thời
HUT, Falt. of IT
Dept. of SE, 2001
SE-II.45
HUT, Falt. of IT
Dept. of SE, 2001
SE-II.46
Khi nào cần quản lý rủi ro
Quy trình quản lý rủi ro
Xác định
Phân tích
Quản lý
Giám sát
• Lập kế hoạch quản lý
• Khi trách nhiệm đối với dự án sẵn sàng thực
thi
• Khi khôi phục một dự án đã bỏ dở
• Trong suốt quá trình rà xét dự án
Xác định mức
rủi ro ban đầu
của dự án
lập thành
bước 1
văn bản các
rủi ro cụ
thể
tiến hành
phân tích
ảnh hưởng
rủi ro
bước 2
xây dựng và
• khi có sự sai lệch lớn so với kế hoạch xảy ra
triển khai kế
hoạch quản lý
rủi ro
bước 3
giám sát và
cập nhật các
tài liệu rủi ro
bước 4
HUT, Falt. of IT
Dept. of SE, 2001
SE-II.47
HUT, Falt. of IT
Dept. of SE, 2001
SE-II.48
Page 8
PMM S01 Intro.ppt
Project Management and ABCD Methodology (SIIPS) Training For ICBV
PMM – Overview
ABCD
Hoạt động ngăn ngừa (ví dụ)
Hành động dự phòng
Đội dự án có thể bị chậm so với lịch trình trong
giai đoạn xây dựng phần mềm vì các nhà lập trình
đang ở trong giai đoạn rất khó mã các chương
trình hơn dự đoán. Xác suất khoảng 30 % là nhân
viên hiện tại không thể đáp ứng các sự kiện sắp tới
đúng hạn. Hành động ngăn ngừa có thể gồm:
Phải:
• Dựa trên những thừa nhận từ thực tiễn
(ví dụ: các nguồn sẵn có)
• Các thành viên trong nhóm phải hiểu
được (và uỷ ban điều hành)
• Phải được kiểm tra khi tính khả thi bị
nghi ngờ
•
Đưa ra đào tạo bổ sung cho các lập trình viên (để giảm
rủi ro tiềm năng) hoặc
•
Thuê hợp đồng với các lập trình viên có nhiều kinh
nghiệm (loại bỏ rủi ro tiềm năng)
HUT, Falt. of IT
Dept. of SE, 2001
SE-II.49
HUT, Falt. of IT
Dept. of SE, 2001
SE-II.50
Các điểm chính đã học
Quản lý dự án CNTT
Chương trình quản lý rủi ro hiệu quả
•
Tập trung vào việc phòng ngừa hơn là chữa trị
•
Bao gồm đánh giá rủi ro theo thời kỳ trong suốt vòng đời của dự
án
V. Phát triển nhóm
•
•
Kết hợp chặt chẽ một quy trình liên tục về xác định rủi ro, phân
tích, quản lý và rà xét
Nhận biết giá trị của quyền hạn.......
không đi quá giới hạn và kết thúc không chính xác!
Sự hợp lý của quản lý rủi ro chuẩn sẽ không tốn
những nỗ lực vô lý.
HUT, Falt. of IT
Dept. of SE, 2001
SE-II.51
HUT, Falt. of IT
Dept. of SE, 2001
SE-II.52
Xây dựng nhóm - Các mục tiêu
Nhóm hiệu quả
• Các mục đích được thống nhất
• Nhóm tin tưởng vào vai trò và mục tiêu
• Chấp thuận về các mục tiêu dự án và chất
lượng dự án.
• Xây dựng hiểu biết của bạn về các
đặc tính của nhóm làm việc hiệu quả
• Truyền thông đối lưu hiệu quả
• Các ý tưởng được trao đổi và triển khai
• Đưa ra các giải pháp hiệu quả
• Mối quan hệ hợp tác và hỗ trợ giữa các
thành viên của nhóm
• Xác định các phương pháp để xây
dựng nhóm có hiệu quả
HUT, Falt. of IT
Dept. of SE, 2001
SE-II.53
HUT, Falt. of IT
Dept. of SE, 2001
SE-II.54
Page 9
PMM S01 Intro.ppt
Project Management and ABCD Methodology (SIIPS) Training For ICBV
PMM – Overview
ABCD
Xây dựng nhóm - các điểm chính đã
Quy trình xây dựng nhóm
Nhóm làm việc thành công được xhâyọdcựng trên cơ sở:
•
•
•
•
•
•
•
Mục tiêu rõ ràng
Trách nhiệm rõ ràng
Thông tin liên lạc hiệu quả
Phản hồi có tính xây dựng
Lãnh đạo linh hoạt
thực hiện nhóm
thành lập
xung kích
xây dựng nhóm
lịch trình
Quy chuẩn
thực hiện
Cán bộ đủ khả năng
Xác định với nhóm
hợp tác
cam kết
của từng thành viên
HUT, Falt. of IT
Dept. of SE, 2001
SE-II.55
HUT, Falt. of IT
Dept. of SE, 2001
SE-II.56
Hai Định nghĩa về Chất lượng
Quản lý dự án CNTT
Thích hợp với mục đích
VI. Quản lý chất lượng
Giảm tối đa sự lãng phí bằng cách thực hiện đúng ngay từ lần đầu
HUT, Falt. of IT
Dept. of SE, 2001
SE-II.57
HUT, Falt. of IT
Dept. of SE, 2001
SE-II.58
Cân bằng chất lượng
Các khái niệm chất lượng chủ chốt
mục đích
• Đạt được về chất lượng phải đựoc lên kế
hoạch - không tuỳ tiện
• Đạt được về chất lượng xuất phát từ bảo
đảm chất lượng và kiểm soát chất lượng
Thoả mãn
nhu cầu
• Đạt được chất lượng phụ thuộc vào sự hỗ
trợ quản lý
phương pháp
thực hiện
HUT, Falt. of IT
Dept. of SE, 2001
SE-II.59
HUT, Falt. of IT
Dept. of SE, 2001
SE-II.60
Page 10
PMM S01 Intro.ppt
Project Management and ABCD Methodology (SIIPS) Training For ICBV
PMM – Overview
ABCD
Quản lý chất lượng
Những điểm chủ chốt đã học
Các nhân tố quản lý chất lượng hiệu quả:
3. Tiến hành các
hoạt động kiểm
soát chất lượng
4. Triển khai các
họat động hiệu
chỉnh
• Cam kết quản lý
• Người sử dụng tham gia
2.Thiết lập khung
đảm bảo chất
1.Lập kế
haọch chất
lượng
lượng
• Cấu trúc của phương pháp tiếp cận
• Các yêu cầu chất lượng có thể đo lường được
• Thẩm định các phương pháp, kiểm soát, quy trình
và sản phẩm của dự án
• Thông tin liên lạc
và một kế hoạch có chất lượng tốt sẽ mô tả việc
làm thế nào để tất cả những điều này được quản
SE-II.62
HUT, Falt. of IT
Dept. of SE, 2001
SE-II.61
HUT, Falt. of IT
Dept. of SE, 2001
lý
Các mục tiêu đối với phần này
Quản lý dự án CNTT
•
•
Giải thích mối quan hệ giữa Kế hoạch hoạt động (một phần của kế
hoạch quản lý) và Kế hoạch làm việc
Nhìn vào các yếu tố cuả một kế hoạch:
Tài liệu về
nhiệm vụ Các phụ thuộc Các nguồn lực
VII. Lập kế hoạch làm việc chi tiết
•
•
•
Để giải thích chu kỳ lập kế hoạch làm việc
Để nhấn mạnh tầm quan trọng của ranh giới công việc
Nêu bật đặc điểm của một kế hoạch làm việc tốt
HUT, Falt. of IT
Dept. of SE, 2001
SE-II.63
HUT, Falt. of IT
Dept. of SE, 2001
SE-II.64
Làm thế nào để tạo một kế hoạch làm
Cấu trúc phân chia công việc (WBS)
việc
•
•
•
•
Tách các giai đoạn thành từng hoạt động
Tách các hoạt động thành từng nhiệm vụ
Các nhiệm vụ nhỏ dễ dàng ước tính và quản lý hơn từng giai đoạn lớn
Các nhiệm vụ cần:
Giai ®o¹n
Møc 1
–
–
–
–
thường không nhỏ hơn 7 người/giờ làm việc
thường không nhiều hơn 70 người/giờ làm việc
thường không sử dụng nhiều hơn 2 nguồn
thường xuyên có một văn bản nhiệm vụ xác định
Møc 2
ho¹t ®éng
ho¹t ®éng
Møc 3...
nhiÖm vô
nhiÖm vô
nhiÖm vô
nhiÖm vô
HUT, Falt. of IT
Dept. of SE, 2001
SE-II.65
HUT, Falt. of IT
Dept. of SE, 2001
SE-II.66
Page 11
PMM S01 Intro.ppt
Project Management and ABCD Methodology (SIIPS) Training For ICBV
PMM – Overview
ABCD
Lập kế hoạch - Xây dựng WBS
Xác định nhiệm vụ
Nhiệm vụ phải được xác định là:
Mục tiêu
nghiệp vụ
•
được thiết kế để đưa ra kết quả bàn giao
(như là một phần của một hoạt động)
Các hoạt động cần đạt
được các kết quả bàn
giao mốc đã được xác
định trong WBS
•
•
trách nhiệm của một cá nhân
có hạn
Xác định kết quả bàn giao
Kết quả bàn giao
– xác định tiêu thức đối với việc bắt
đầu và kết thúc
định nghĩa kế hoạch
•
•
•
đơn vị công việc có thể quản lý được
dễ hiểu
kế hoạch hoạt động
có thể đo lường được
HUT, Falt. of IT
Dept. of SE, 2001
SE-II.67
HUT, Falt. of IT
Dept. of SE, 2001
SE-II.68
Xác định các nhiệm vụ phụ thuộc
Chỉ định nguồn lực cho các nhiệm vụ
Các nguyên tắc cơ bản
•
•
Không bị cản trở do các nguồn trong giai đoạn này
Hỏi “Công việc gì cần hoàn thành trước khi nhiệm vụ này có
thể bắt đầu?”
Sử dụng hợp lý nguồn
•
Hỏi “Những nhiệm vụ gì có thể được thực hiện khi công việc
này kết thúc?”
Kinh nghiệm & kỹ năng đáp ứng
nhu cầu nhiệm vụ
•
•
•
•
•
Giảm tối đa một chuỗi dài các nhiệm vụ phụ thuộc
Thực hiện các nhiệm vụ song song với nhau khi có thể
Xem xét những khoảng cách
không bỏ qua những cán bộ thiếu
kinh nghiệm
Xem xét sự chồng chéo
Chuyển các thông tin phụ thuộc vào thành một công cụ lập kế
hoạch
Sự sẵn sàng không phải là một kỹ
năng
HUT, Falt. of IT
Dept. of SE, 2001
SE-II.69
HUT, Falt. of IT
Dept. of SE, 2001
SE-II.70
Nguồnlực của dự án là những gì?
Lên lịch trình nên...
•
•
•
•
Giảm tối đa thời gian bỏ phí
Các nguồn của dự án được cam kết để đạt được mục tiêu của dự án. các nguồn
được Quản trị viên dự án tổ chức và chỉ đạo để đạt được mục tiêu của dự án
trong phạm vi chi phi và lịch trình cho phép.
Tận dụng tối đa các nguồn
Dàn xếp chỗ thừa và chỗ thiếu của các nguồn
Xem xét các hạn chế của:
các nhiệm vụ phụ thuộc
các nguồn sẵn có
Các loại nguồn tiêu biểu bao gồm:
•
Con người - là những người được lựa chọn cho đội dự án. Họ thể
hiện các kinh nghiệm và kỹ năng sẵn sàng để hoàn thành mục tiêu.
–
–
•
•
Thiết bị - Thiết bị cần thiết cho dự án. Nó có thế bao gồm từ những
thiết bị lớn đến máy tính và những công cụ kiểm tra đặc biệt.
Văn phòng phẩm - là những đồ dùng cần thiết cho dự án. Nó có thể
bao gồm những thứ từ giấy và bút chì đến đĩa mềm và các đồ vật
khác.
•
•
Là một quy trình lặp lại
–
–
–
–
thời gian biểu của quy trình
rà xét thời gian biểu
sửa thời gian biểu
lập lại thời gian biểu
Hoàn thành với một công cụ lên lịch trình tự động
•
Tài chính - các nguồn tài chính là tiền đôla và các cam kết cần thiết
để thu được khi cần thiết, nguồn thu nhập của dự án.
HUT, Falt. of IT
Dept. of SE, 2001
SE-II.71
HUT, Falt. of IT
Dept. of SE, 2001
SE-II.72
Page 12
PMM S01 Intro.ppt
Project Management and ABCD Methodology (SIIPS) Training For ICBV
PMM – Overview
ABCD
10 đặc điểm của một kế hoạch làm việc
Các nhân tố thành công
Những điều đã học được
tốt
1
Chia nhỏ một giai đoạn lớn và phức tạp (tức là kế hoạch quản lý) thành
•
•
Một kế hoạch làm việc tốt xác định được các mục tiêu và phạm vi của
lượng công việc có thể quản lý được
nhiều nhiệm vụ có thể quản lý được
2
3
4
5
6
7
8
9
Xác định phạm vi và mục tiêu của từng nhiệm vụ
Xác định những nguồn nào cần để thực hiện từng nhiệm vụ
Xác định thời gian cần sử dụng nguồn của từng nhiệm vụ
Xác định thời điểm bắt đầu và kết thúc của từng nhiệm vụ
Bao gồm các ước tính thực tế
Nó xác định sự nỗ lực, nguồn và lịch trình sẽ đáp ứng nhu cầu của
từng mục tiêu
•
•
•
•
Nó rất thực tế và bao gồm phần dự phòng
Nó sử dụng các nguồn hiệu quả và hợp lý
Giảm tối đa sự thất thường của công việc khi sử dụng từng nguồn
Kết hợp chi phí của các nhiệm vụ và dự phòng
Tiêu chuẩn hoá dự án để có thể giám sát được
Nó thiết lập một tiêu chuẩn để kiểm tra tiến trình công việc
Nó rất dễ duy trì vì luôn sẵn có nhiều thông tin
10 Đưa ra việc bảo trì đơn giản và cập nhật các công việc thực tế
HUT, Falt. of IT
Dept. of SE, 2001
SE-II.73
SE-II.75
SE-II.77
HUT, Falt. of IT
Dept. of SE, 2001
SE-II.74
Lập báo cáo và kiểm soát dự án - các mục tiêu
Để có thể :
Quản lý dự án CNTT
•
•
•
•
Chứng minh sự cần thiết trong việc lập báo cáo và kiểm soát
dự án hiệu quả và giải thích các lợi ích
VIII. Kiểm soát và lập báo cáo dự án
Để nhận biết các phương pháp và kỹ năng khác nhau có thể
được sử dụng cho việc lập báo và kiểm soát dự án
Đánh giá tầm quan trọng của việc trình bày các thông tin
hhiện trạng hợp lý cho các thính giả khác nhau
Đánh giá tầm quan trọng cuả một chu kỳ kiểm soát dự án
được xác định.
HUT, Falt. of IT
Dept. of SE, 2001
HUT, Falt. of IT
Dept. of SE, 2001
SE-II.76
Các định nghĩa
Lập báo cáo và kiểm soát dự án
là nền tảng để quản lý dự án
•
•
Quản trị viên dự án có thể:
Kiểm soát dự án:
–
–
–
–
–
Báo cáo khách quan về thực trạng dự án
Xác định những cản trở và hành động hiệu chỉnh
Triển khai các giải pháp
• Nắm bắt và quản lý tiến trình
Lập báo cáo dự án:
Hiểu sự ảnh hưởng của công việc tương lai
Đưa ra những quyết định hợp lý dựa trên thông tin xác thực
Quản trị viên dự án, trưởng nhóm và thành viên nhóm phải:
–
–
–
Lắng nghe tin nhắn chuyển đến
Chấp nhận tin xấu và tốt
• Truyền bá hiệu quả những kiến thức này
Hỗ trợ tích cực các thành viên trong nhóm để vượt qua trở ngại
HUT, Falt. of IT
Dept. of SE, 2001
HUT, Falt. of IT
Dept. of SE, 2001
SE-II.78
Page 13
PMM S01 Intro.ppt
Project Management and ABCD Methodology (SIIPS) Training For ICBV
PMM – Overview
ABCD
Trao đổi tình trạng dự án
Lập báo cáo - the WBS
Lập báo cáo hiệu quả về thực trạng và các vấn đề của
toàn bộ dự án sẽ:
Mức
WBS
Dự án
• Tập trung vào các thành tựu của các mục tiêu
kinh doanh, chứ không phải vào quy trình dự
án
1
Giai đoạn
Phạm vi
Quan sát
bên ngoài
2
• Đưa ra thông tin chính xác tin cậy dựa trên kế
hoạch dự án
Hoạt động
Nhiệm vụ
3
4
• Nêu bật những điểm ngoại lệ so với kế hoạch
• Cung cấp thông tin kịp thời
Chi tiết đội dự án
Bước t/h
5
• Bao gồm cả mức nỗ lực2c00ó1 thể chấp nhận
HUT, Falt. of IT
Dept. of SE,
SE-II.79
HUT, Falt. of IT
Dept. of SE, 2001
SE-II.80
Lập báo cáo và kiểm soát dự án
Lập kế hoạch, theo dõi, báo cáo
Các bước
kế hoạch theo dõi và rà xét
rà xét các
KQBG và
nỗ lực
công việc
chi tiết
các dữ kiện
mục tiêu
báo cáo và phân tích tiến
Tái định hướng
dự án
B¸o c¸o c¸c vÊn ®Ò
C¸c môc tiªu
trình
kinh doanh
dữ liệu
nhiệm vụ
X¸c ®Þnh vÊn ®Ò
lập báo cáo
dữ liệu
tiến trình
X¸c ®Þnh kÕt qu¶ bµn giao
hiện trạng
phân tích
xu hướng
quản lý
nguồn
hoạt động
hiệu chnh
kế hoạch
quản lý
B¸o c¸o thùc tr¹ng
C¸c b¸o c¸o tõ kÕ haäch
tham gia cña v¨n
dữ liệu
hoàn thiện
quản lý
thực hành
KÕt qu¶ bµn giao
KH công việc
chi tiết
nguồn
tài chính
thay đổi
phiên bản
vấn đề
kiểm soát
khác
Replan/
Rebaseline
x¸c ®Þnh kÕ ho¹ch
khác
D÷ liÖu hiÖn t¹i
giải pháp
- ®Çy ®ñ
- cè g¾ng
- chi phÝ
chất lương
kÕ ho¹ch ho¹t ®éng
phßng dù ¸n
KÕ ho¹ch cËp nhËt
HUT, Falt. of IT
Dept. of SE, 2001
SE-II.81
HUT, Falt. of IT
Dept. of SE, 2001
SE-II.82
Khuôn khổ kiểm soát dự án
Chu kỳ kiểm soát dự án
Một chu kỳ kiểm soát dự án thống nhất:
Møc
C«ng viÖc kiÓm so¸t
B¸o c¸o
kiÓm so¸t
• Nêu rõ ràng chu kỳ các sự kiện cho việc
lập báo cáo thực trạng
B/c Ban ®iÒu hµnh
Ban ®iÒu hµnh
kÕ ho¹ch qu¶n lý
B/c Qu¶n trÞ viªn dù ¸n
B/c tr ëng nhãm
kÕ ho¹ch qu¶n lý
kÕ ho¹ch c«ng viÖc
chi tiÕt
kÕ ho¹ch c«ng
• Xác định các thông tin thông thường
được yêu cầu với các mức điều hành,
quản lý, nhóm
Qu¶n trÞ viªn dù ¸n
Tr ëng nhãm
viÖc chi tiÕt
B/c thµnh
viªn nhãm
• Thiết lập thời gian biểu cho việc lập báo
cáo yêu cầu đối với từng mức
danh môc nhiÖm vô
Nhãm
HUT, Falt. of IT
Dept. of SE, 2001
SE-II.83
HUT, Falt. of IT
Dept. of SE, 2001
SE-II.84
Page 14
PMM S01 Intro.ppt
Project Management and ABCD Methodology (SIIPS) Training For ICBV
PMM – Overview
ABCD
Chu kỳ kiểm soát dự án - các
Các nhân tố thành công
yếu tố
Ai
Khi nào
HĐQT
hàng tháng: thứ sáu
Các giám đốc dự án
• Không sử dụng thông tin riêng biệt
2 tuần 1 lần: thứ tư
Các giám đốc dự án
Các nhà tài trợ kinh doanh
Chủ thực hiện
Uỷ ban điều
hành
• Sử dụng các báo cáo thích hợp cho từng
đối tượng
quản lý đơn
vị kinh
doanh
2 tuần 1 lần: thứ hai
hàng tuần: thứ sáu
Chủ thực hiện
Quản trị viên dự án
Quản lý kinh doanh
• Nắm bắt những lợi thế của thông tin
– không thoả mãn
Nhóm và Quản trị viên dự án
Các báo cáo và biên bản hiện trạng tiêu chuẩn hoá do v/phòng d/a điều phối
– không hoảng sợ
HUT, Falt. of IT
Dept. of SE, 2001
SE-II.85
HUT, Falt. of IT
Dept. of SE, 2001
SE-II.86
Lập báo cáo & kiểm soát dự án
Những điểm chính:
Quản lý dự án CNTT
• Thiết lập, dự đoán chu kỳ đối với việc lập báo cáo
hiện trạng
IX. Quản lý vấn đề và kiểm soát thay đổi
• Kế hoạch thực tế, đúng lúc dựa trên thông tin được
báo cáo ở mức nhóm, quản lý, điều hành
• Các phương pháp trình bày đa dạng thích hợp với
từng đối tượng và công việc được giao
• Yêu cầu môi trường hỗ trợ về truyền thông
HUT, Falt. of IT
Dept. of SE, 2001
SE-II.87
HUT, Falt. of IT
Dept. of SE, 2001
SE-II.88
Về nguyên tắc
Các phương tiện quản lý sự kiện và thay đổi hiệu quả:
Quản lý sự thay đổi và vấn đề
Các mục tiêu
•
Các thành viên tham gia dự án cần được khuyến khích đối với các
tài liệu về sự kiện hay các thay đổi đề xuất khi họ nêu ra
Giúp các thành viên có thể:
• Xác định các nguyên nhân có thể làm
nên sự thay đổi trong một dự án
– phản hồi, hành động, tuyên truyền nhanh chóng để
giảm rủi ro
•
•
Các thành viên của nhóm cần hiểu quy trình quản lý sự thay đổi và
vấn đề
• Hiểu tầm quan trọng và lợi ích của việc
thiết lập kiểm soát sự thay đổi và các
quy trình giải quyết sự kiện
Ghi chép toàn diện được yêu cầu đối với việc kiểm soát và truyền
thông
– bao gồm tất cả các khoản mục hiện tại và đã hoàn thiện
HUT, Falt. of IT
Dept. of SE, 2001
SE-II.89
HUT, Falt. of IT
Dept. of SE, 2001
SE-II.90
Page 15
PMM S01 Intro.ppt
Project Management and ABCD Methodology (SIIPS) Training For ICBV
PMM – Overview
ABCD
Quản lý thay đổi và vấn đề - Tại sao?
Các yêu cầu mới
và đưa ra những
khám phá
Các đánh giá
khác nhau của
người sử dụng
Luật pháp
Kiểm tra
• Đơn vị
• Khối
• Tích hợp
• Chấp thuận
Xuất hiện nhà
cung cấp phần
mềm mới
Hai trong số những lý do thông thường nhất đối với
sự thất bại của dự án:
các nguồn
thay đổi tiềm
năng
Programmer
fine tuning
• needed
các tổ chức bên
ngoài
• Không nhận ra sự thay đổi và vấn đề, và
• Không quản lý hiệu quả những vấn đề này
• nice to have
Các quyết định
về chính sách và
nghiệp vụ
các nguồn cụ thể
của dự án
rà xét
kiểm soát
chất lượng
chuyển đổi
HUT, Falt. of IT
Dept. of SE, 2001
SE-II.91
HUT, Falt. of IT
Dept. of SE, 2001
SE-II.92
Kiểm soát thay đổi và giải pháp cho
Giải pháp quản lý vấn đề và thay đổi
vấn đề
Các nhân tố thành công
Định nghĩa thay đổi:
bất cứ hoạt động nào thay đổi:
• phạm vi
• Giảm rủi ro dự án nhờ quy trình hiệu quả quản lý
thay đổi và vấn đề
• kết quả bàn giao
• kiến trúc cơ bản
• chi phí
• Các thành viên nhóm hiểu được quy trình quản lý
thay đổi và vấn đề
• lịch trình
• Ghi chép đầy đủ về các yêu cầu thay đổi/ vấn đề
của một dự án
HUT, Falt. of IT
Dept. of SE, 2001
SE-II.93
HUT, Falt. of IT
Dept. of SE, 2001
SE-II.94
Chi phí thay đổi
Quản lý thay đổi và vấn đề
Chi phí thay đổi
Các điểm chính đã học
• Việc quản lý vấn đề và thay đổi là yếu tố chủ
yếu trong phạm vi kiểm soát dự án
• Hệ thống quản lý thay đổi và vấn đề có thể
đóng vai trò chủ đạo trong việc truyền thông
dự án
• Một hệ thống chính thống, hiệu quả không
yêu cầu quá nhiều chi phí quản lý hành
chính
Req. Design Code Test Live
HUT, Falt. of IT
Dept. of SE, 2001
SE-II.95
HUT, Falt. of IT
Dept. of SE, 2001
SE-II.96
Page 16
PMM S01 Intro.ppt
Project Management and ABCD Methodology (SIIPS) Training For ICBV
PMM – Overview
ABCD
Các mục tiêu của phần này
Quản lý dự án CNTT
Sau khi kết thúc phần này, bạn sẽ hiểu:
• CM là gì và tại sao sự thành công của dự án
phụ thuộc vào nó
X. Quản lý cấu hình
• Những việc thiết lập và các nhiệm vụ kế tiếp
nào cần được thực hiện để triển khai CM
được hiệu quả
• Các công cụ CM có thể giúp như thế nào
HUT, Falt. of IT
Dept. of SE, 2001
SE-II.97
HUT, Falt. of IT
Dept. of SE, 2001
SE-II.98
Quản lý Cấu hình
Quản lý cấu hình
...thực hiện hai chức năng chính
Đa số nghĩ rằng...
• Cung cấp việc truy cập an toàn và đơn giản đối với
bản copy tổng thể về các kết quả bàn giao đã được
thông qua
• Đây là vấn đề về LANs, WANs, phần cứng, ...
• Đây là các hoạt động mang tính kỹ thuật cao
• Nó liên quan rất ít đến quản lý dự án
• Kiểm soát được thực trạng của các kết quả bàn
giao và mối quan hệ qua lại lẫn nhau giữa các kết
quả này
HUT, Falt. of IT
Dept. of SE, 2001
SE-II.99
HUT, Falt. of IT
Dept. of SE, 2001
SE-II.100
Kiểm soát phiên bản
Quản lý cấu hình
Các kỹ thuật và quy trình ...
•
•
Cung cấp một kho chứa an toàn đối với các kết quả bàn giao
0.1
0.2
0.n
1.1
1.2
1.n
Cho phép việc kiểm soát và tiết lộ có nguyên tắc các kết quả
bàn giao thông qua vòng đời của nó, với đầy đủ các dấu tích
lịch sử, đảm bảo phiên bản đúng và cập nhật, đã được kiểm tra
và phát hành
Approved
•
•
Kiểm soát thay đổi cuả các kết quả bàn giao, đảm bảo các kết
quả này được lưu theo đúng thứ tự
1.0
2.0
Cung cấp việc lập báo cáo về hiện trạng của các kết quả bàn
giao và những thay đổi của chúng
HUT, Falt. of IT
Dept. of SE, 2001
SE-II.101
HUT, Falt. of IT
Dept. of SE, 2001
SE-II.102
Page 17
PMM S01 Intro.ppt
Project Management and ABCD Methodology (SIIPS) Training For ICBV
PMM – Overview
ABCD
Các chức năng quản lý cấu hình
Các điểm chính đã học
Một quy trình quản lý cấu hình hiệu quả phải có các đặc tính
sau:
Gửi mục
& baseline
(4)
Trả lại mục được Cập nhật
•
Tính thống nhất của tất cả các kết quả bàn giao dự án được bảo
(3)
vệ
Lấy mục để cập nhật
(2)
•
Truy cập vào các khoản mục cấu hình được kiểm soát hiệu
quả, nhưng không phức tạp đối với các thành viên nhóm được
uỷ quyền
Kho QL
Cấu hình
Backup / lưu giữ (5)
•
•
Một danh sách tổng thể về các khoản mục cấu hình, với các
thông tin hiện tại, luôn sẵn có, và
Bổ sung khoản
mục mới (1)
Các thành viên nhóm hiểu và thích ứng với quy trình quản lý
cấu hình
Các báo cáo
Kiểm soát
(6)
HUT, Falt. of IT
HUT, Falt. of IT
HUT, Falt. of IT
Dept. of SE, 2001
SE-II.103
HUT, Falt. of IT
Dept. of SE, 2001
SE-II.104
Hoàn thiện dự án
Quản lý dự án CNTT
Sau khi kết thúc phần này, bạn sẽ:
• Hiểu được nhân tố căn bản và phương
pháp QLDA đối với giai đoạn hoàn thiện
dự án
XI. Hoàn tất dự án
• Hiểu được tầm quan trọng của Việc rà xét
Sau thực hiện
Dept. of SE, 2001
SE-II.105
HUT, Falt. of IT
Dept. of SE, 2001
SE-II.106
Hoàn thiện dự án
Nguyên tắc
Hoàn tất dự án là việc giải thể tổ
chức và môi trường dự án theo
phương thức đã được ấn định sau
khi đã đạt được các mục tiêu của
dự án và tất cả các nhiệm vụ trong
kế hoạch làm vii tiết được
hoàn thành.
• Quy trình đối với việc hoàn tất dự án cần được
lập kế hoạch với sự chú ý vào từng chi tiết giống
như các giai đoạn khác của dự án
• Vai trò và trách nhiệm con người trải qua sự thay
đổi lớn vào thời điểm cuối cùng của dự án
• Các kế hoạch đối với việc hoàn tất dự án cần lên
lịch các hoạt động yêu cầu của Rà xét sau thực
hiện
Dept. of SE, 2001
SE-II.107
HUT, Falt. of IT
Dept. of SE, 2001
SE-II.108
Page 18
PMM S01 Intro.ppt
Project Management and ABCD Methodology (SIIPS) Training For ICBV
PMM – Overview
ABCD
Quy trình hoàn thiện dự án
Tiến hành các cuộc họp kết thúc dự án
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Rà xét và cập nhật kế hoạch quản lý
Lịch trình
Xây dựng kế hoạch làm việc chi tiết cho việc hoàn tất dự án
Tiến hành rà xét các hoạt động
Kết thúc hợp đồng với các nhà thầu phụ
Chuẩn bị các báo cáo dự án cuối cùng
Lập thành văn bản và lưu giữ các kết quả bàn giao dự án
Đóng văn phòng dự án
Giải thể tổ chức dự án
Tiến hành các cuộc họp kết thúc dự án
Tiến hành rà xét sau thực hiện
Xem xét các yêu cầu dự án
Thực trạng cuối cùng
các mục tiêu dự án
•
kế hoạch so với thực tế
phạm vi dự án
•
phân tích sự khác nhau và thảo luận
các kết quả bàn giao chính
phương pháp tiếp cận dự án
lịch trình ở mức cao
Xem xét các khoản mục mở
•
danh mục nổi bật
•
danh mục các vấn đề thay đổi
Xem xét các thành quả dự án
Khái quát các bước tiếp theo
•
•
nền tảng
hoàn tất lịch trình chuyển đổi
các mục tiêu/ kế hoạch đối với rà xét
sau thực hiện
kết quả bàn giao
đặc tính nổi bật
các lợi ích lớn đã đạt được
Thiết lập lại việc phân bổ nhân sự
HUT, Falt. of IT
Dept. of SE, 2001
SE-II.109
HUT, Falt. of IT
Dept. of SE, 2001
SE-II.110
Rà xét sau triển khai
Tiến hành rà xét sau thực hiện
•
•
Quy trình và việc hoàn tất dự án
• Thành công phụ thuộc vào việc có các mục tiêu
dự án rõ ràng với các biện pháp thực hiện
– tiến hành tại thời điểm kết thúc dự án
• thực hiện và theo dõi trong khuôn khổ dự án
– rất khó để xác định khi nào bạn đạt được một mục tiêu
không được nói rõ!
Lợi ích kinh doanh/ tính hiệu quả của dự án
– Tiến hành vài tháng sau khi triển khai
• Thực hiện và theo dõi ngoài dự án
• Cải tiến quy trình dự án có thể được xác định
– nó cũng phải được triển khai!
• các nhu cầu cần được thiết lập trong lịch trình hoạt động
và thứ tự ưu tiên (sau dự án) của các thành viên
HUT, Falt. of IT
Dept. of SE, 2001
SE-II.111
HUT, Falt. of IT
Dept. of SE, 2001
SE-II.112
Các nhân tố thành công
Hoàn chỉnh dự án
Các điểm chính đã học
•
•
Việc giải thể theo thứ tự cơ cấu dự án yêu cầu sự cẩn thận
không kém việc xây dựng nên dự án
• Kế hoạch làm việc toàn diện được xây dựng
• Việc đánh giá quá trình triển khai được tiến hành
• Các báo cáo dự án cuối cùng được phát hành, các
kết quả bàn giao được lưu giữ
Rà xét sau thực hiện là một cơ hội tốt đối với nghiên cứu của
cá nhân cũng như tổ chức
Nhưng...
• Giải thể chính thức tổ chức của dự án
• Việc rà xét toàn diện sau triển khai được tiến hành
Nó phải được lập kế hoạch và tiến hành để đảm bảo việc tập
trung tích cực vào các mục tiêu kinh doanh của dự án và tổ
chức
HUT, Falt. of IT
Dept. of SE, 2001
SE-II.113
HUT, Falt. of IT
Dept. of SE, 2001
SE-II.114
Page 19
PMM S01 Intro.ppt
19 trang
28/04/2022
4860
Bạn đang xem tài liệu "Bài giảng Nhập môn Công nghệ học Phần mềm (Introduction to Software Engineering) - Phần 2: Phương pháp Quản lý Dự án Công nghệ Thông tin", để tải tài liệu gốc về máy hãy click vào nút Download ở trên
File đính kèm:
- bai_giang_nhap_mon_cong_nghe_hoc_phan_mem_introduction_to_so.pdf
