Tác động của sự thích ứng tổ chức đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp - Trường hợp các doanh nghiệp tại Thành phố Cần Thơ
148 Nguyễn Thu Nha Trang và cộng sự. Tạp chí Khoa học Đại học Mở Thành phố Hồ Chí Minh, 15(1), 148-164
Tác động của sự thích ứng tổ chức đến hiệu quả hoạt động
của doanh nghiệp - Trường hợp các doanh nghiệp tại
Thành phố Cần Thơ
The impact of organizational agility to the business
performance - The case of enterprises in Can Tho City
Nguyễn Thu Nha Trang1*, Nguyễn Văn Hồng2, Vũ Thị Minh Hiền3, Lưu Tiến Thuận4
1Trường Đại học Cần Thơ, Việt Nam
2Sở Kế hoạch Đầu tư Thành phố Cần Thơ, Việt Nam
3Kiểm toán Nhà nước KV5, Việt Nam
THÔNG TIN
TÓM TẮT
DOI:10.46223/HCMCOUJS.
soci.vi.15.1.602.2020
Bài viết tập trung phân tích về tác động của sự thích ứng
tổ chức đến hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp đang hoạt
động tại Thành phố Cần Thơ. Số liệu của nghiên cứu được thu
thập từ việc điều tra 249 nhân viên đang làm việc tại các doanh
nghiệp với quy mô và lĩnh vực hoạt động khác nhau. Các phương
pháp phân tích sử dụng trong nghiên cứu là thống kê mô tả, kiểm
định Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA),
phân tích nhân tố khẳng định (CFA), mô hình cấu trúc tuyến tính
(SEM), và phân tích cấu trúc đa nhóm. Kết quả nghiên cứu cho
thấy sự thích ứng tổ chức có tác động tích cực đến hiệu quả hoạt
động của doanh nghiệp, trong đó việc ra quyết định có ảnh
hưởng mạnh nhất đến hiệu quả hoạt động, khi so sánh với sự
cảm nhận và hành động. Kết quả cũng chỉ ra rằng, doanh nghiệp
vừa và lớn có sự thích ứng tổ chức tốt hơn so với doanh nghiệp
nhỏ. Qua đó, bài nghiên cứu đã đề xuất một số hàm ý quản trị
Ngày nhận: 13/03/2020
Ngày nhận lại: 15/04/2020
Duyệt đăng: 07/07/2020
Từ khóa:
doanh nghiệp, hiệu quả hoạt khả thi nhằm nâng cao sự thích ứng tổ chức và hiệu quả hoạt
động, sự thích ứng tổ chức
động kinh doanh của doanh nghiệp.
ABSTRACT
This paper focuses on the analysis of the impact of
organizational agility on organization performance at
enterprises located in Can Tho City. The data of the study were
collected from 249 employees at enterprises with a variety of
sizes and businesses. The descriptive statistics, Cronbach's
Alpha tests, exploratory factor analysis (EFA), confirmatory
factor analysis (CFA), structural equation modeling (SEM), and
multigroup SEM analysis methods were used in this research.
The results show that organizational agility has a positive effect
Nguyễn Thu Nha Trang và cộng sự. Tạp chí Khoa học Đại học Mở Thành phố Hồ Chí Minh, 15(1), 148-164 149
on organization performance, in which the strongest impact is a
decision-making factor compared with sensing and acting
factors. The results also illustrate that medium and large scale
Keywords:
enterprises have better organizational agility than small scale
enterprise, organizational
agility, organization
performance
enterprises. Thereby, the paper gives some recommendations on
improving organizational agility and organization performance
as well.
1. Đặt vấn đề
Khi khoa học và công nghệ không ngừng thay đổi thì môi trường kinh doanh của các
doanh nghiệp cũng bị ảnh hưởng không nhỏ và hậu quả là doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn trong
việc đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững (D’Aveni, 1994). Mặt khác, trong bối cảnh nền kinh
tế thị trường, khi nhu cầu và thị hiếu của khách hàng luôn biến đổi và bị tác động bởi nhiều yếu
tố thì các doanh nghiệp không những buộc phải nâng cao sự linh hoạt thích ứng cho tổ chức,
mà còn phải nâng cao việc chủ động trong việc dự đoán những thay đổi trước khi chúng làm
ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Điều đó cho thấy để tồn tại được trong
môi trường có nhiều sự thay đổi thì các doanh nghiệp phải trở nên nhanh nhẹn hơn, thích nghi
tốt hơn không những ở mọi khía cạnh của môi trường bên ngoài (chính trị, kinh tế, xã hội và
công nghệ, …) mà còn giải quyết tốt các vấn đề liên quan đến môi trường bên trong của doanh
nghiệp (chiến lược nội bộ, cơ cấu tổ chức, …) (Oosterhout, Waarts, & Van Hillegersberg, 2006;
Sharifi & Zhang, 1999).
Tác giả Sambamurthy, Bharadwaj, và Grover (2003) cho rằng sự thích ứng tổ chức
(organizational agility - OA) liên quan đến khả năng của doanh nghiệp hay tổ chức có thể phát
hiện và nắm bắt các cơ hội cũng như giải quyết các mối đe dọa trong môi trường kinh doanh
bất ổn. Mặt khác, Ganguly, Nilchiani, và Farr (2009), và Mathiassen và Pries-Heje (2006) nhấn
mạnh đến sự thích ứng tổ chức được xem như một yếu tố kinh doanh chủ yếu và là yếu tổ thúc
đẩy năng lực cạnh tranh cho tổ chức. Minh chứng cho ý kiến trên, trong nghiên cứu của Sull
(2009) đã chỉ ra rằng 9 trên 10 giám đốc điều hành xếp hạng sự thích ứng tổ chức như một yếu
tố then chốt quyết định sự thành công và phát triển trong kinh doanh cho tổ chức. Ngoài ra, tác
giả Cascio (1989) cho rằng sự thích ứng tổ chức sẽ thúc đẩy khả năng cung ứng hàng hóa và
dịch vụ chất lượng cao cho doanh nghiệp và đó là một yếu tố quan trọng đối với hiệu quả hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp.
Lĩnh vực nghiên cứu liên quan đến sự thích ứng tổ chức nói chung cũng như sự tác động
của nó đến hiệu quả hoạt động nói riêng đã được nhiều tác giả trên thế giới quan tâm và thực
hiện. Tuy nhiên, vấn đề này lại khá mới mẻ đối với Việt Nam. Các tác giả thường nghiên cứu
ở các doanh nghiệp hoạt động tại các thành phố lớn vì các doanh nghiệp này năng động và nhạy
bén đối với sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Mặc dù Thành phố Cần Thơ (TPCT) là
trung tâm của vùng Đồng bằng sông Cửu Long với hệ thống kết cấu hạ tầng đã và đang được
xây mới, nâng cấp và mở rộng mang tính chất liên kết vùng, quốc gia, tạo điều kiện cho các
hoạt động đầu tư phát triển kinh tế - xã hội diễn ra thuận lợi hơn, nhưng các nghiên cứu ở các
150 Nguyễn Thu Nha Trang và cộng sự. Tạp chí Khoa học Đại học Mở Thành phố Hồ Chí Minh, 15(1), 148-164
doanh nghiệp tại đây còn nhiều hạn chế. Vì vậy, việc nghiên cứu “Tác động của sự thích ứng
tổ chức đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp” ở TPCT là thật sự cần thiết. Trên cơ sở
đó, bài viết đề xuất một số hàm ý quản trị nhằm nâng cao sự thích ứng tổ chức cũng như hiệu
quả hoạt động cho các doanh nghiệp ở TPCT. Bài viết kỳ vọng đóng góp về mặt học thuật trong
việc khai phá hướng nghiên cứu mới về sự thích ứng tổ chức trong trường hợp ở Việt Nam nói
chung và TPCT nói riêng.
2. Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu
2.1. Phương pháp luận
2.1.1. Khái niệm về sự thích ứng
Từ đầu những năm 1990, mô hình liên quan đến sự thích ứng (agility) được xem là một
trong những giải pháp cho môi trường quản trị năng động. Một tổ chức có sự thích ứng cao sẽ
luôn trong tình thế sẵn sàng cho việc học hỏi những điều mới để gia tăng hiệu quả hoạt động từ
việc nắm bắt các cơ hội mới. Qua lược khảo tài liệu, có nhiều khía cạnh và quan điểm khác nhau
về sự thích ứng tổ chức, nên chưa có định nghĩa chung nào được chấp nhận trong giới học thuật
hiện nay (Su, 2011). Năm 1991, viện Iacocca định nghĩa “sự thích ứng là một hệ thống sản xuất
kết hợp với kỹ thuật công nghệ phần cứng và phần mềm, nguồn nhân lực và hệ thống thông tin
nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng thay đổi của thị trường”. Theo March (1991), sự thích ứng bao
gồm việc thăm dò và khai thác cơ hội để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình. Sự khai thác là việc
mở rộng và sàng lọc các năng lực, mô hình và công nghệ hiện có với kết quả tích cực, có thể dự
đoán được. Trong khi đó, thăm dò là việc trải nghiệm các giải pháp thay thế với kết quả tiêu cực,
không chắc chắn. Bên cạnh đó, nhóm tác giả Goldman, Nagel, và Preiss (1995) thì khẳng định sự
thích ứng là phản ứng toàn diện với những thách thức như sự thay đổi không ngừng nghỉ của môi
trường kinh doanh; của việc phân khúc thị trường liên tục; hay chất lượng sản phẩm cũng như
hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp được yêu cầu nâng cao theo yêu cầu của thị trường toàn
cầu; hoặc hàng hóa và dịch vụ phải được định hình theo nhu cầu khách hàng.
2.1.2. Khái niệm về sự thích ứng tổ chức
Sự thích ứng tổ chức là một khái niệm phức tạp và đa chiều. Một trong những khó khăn
trong nghiên cứu là tìm ra được một khái niệm thống nhất cho sự thích ứng tổ chức. Lược khảo
tài liệu cho thấy có nhiều khía cạnh đo lường cũng như mô hình khác nhau để đo lường sự thích
ứng tổ chức. Tác giả Upton (1995) cho rằng sự thích ứng trong các tổ chức sản xuất là khả năng
của một nhà máy trong việc thay đổi từ việc sản xuất một sản phẩm này sang một sản phẩm khác.
Bên cạnh đó, các nghiên cứu của Richards (1996) hay Sanchez và Nagi (2001) lại cho rằng sự
thích ứng tổ chức là một chiến lược tổng thế tập trung để phát triển tổ chức trong một môi trường
không tiên đoán trước và sự phản ứng lại sự phức tạp của việc thay đổi liên tục. Sharifi và Zhang
(2001) đề cập khái niệm về sự thích ứng tổ chức bao gồm hai yếu tố chính: thích nghi với những
thay đổi (có thể dự báo và không dự báo được) và khai thác, tận dụng lợi thế của những thay đổi
đó để tạo ra cơ hội cho mình. Tuy nhiên, nhóm tác giả Wadhwa và Rao (2003) thì tranh luận rằng
sự thích ứng tổ chức tập trung nhiều hơn vào phản ứng sáng tạo, bởi vì nó giải quyết những thay
đổi không lường trước được. Hay là khả năng phát hiện và nắm bắt các cơ hội của thị trường một
cách nhanh chóng và bất ngờ (Sambamurthy et al., 2003) bởi vì nếu tổ chức có khả năng thích
ứng thì sẽ liên tục cảm nhận được cơ hội đến từ môi trường kinh doanh. Từ đó họ sẽ tận dụng các
tri thức và tài sản cần thiết để nắm bắt những cơ hội đó.
Nguyễn Thu Nha Trang và cộng sự. Tạp chí Khoa học Đại học Mở Thành phố Hồ Chí Minh, 15(1), 148-164 151
Sự thích ứng tổ chức là việc thực hiện thành công các nguyên tắc cạnh tranh như tốc độ,
linh hoạt, đổi mới sáng tạo và chất lượng bằng cách kết hợp các nguồn lực và thực hiện tốt nhất
để cung cấp sản phẩm và dịch vụ theo định hướng khách hàng trong môi trường với nhiều thay
đổi. Sự hài lòng của khách hàng cũng như nhân viên là một trong những mục tiêu của sự thích
ứng của tổ chức. Sự thích ứng trong tổ chức phải thực hiện được cách tổ chức, quy trình thực hiện
và tạo ra sản phẩm theo cách phản ứng một cách hợp lý với những thay đổi trong một khoảng
thời gian thích hợp (Balaji et al., 2014; Pavlou & Sawy, 2010). Đây cũng là khái niệm mà nghiên
cứu dựa vào để thực hiện cho việc xây dựng thang đo của sự thích ứng tổ chức.
2.1.3. Khái niệm về hiệu quả hoạt động
Một trong các câu hỏi quan trọng mà các nhà quản lý doanh nghiệp đang băn khoăn là tại
sao một số doanh nghiệp lại thành công, trong khi số khác lại thất bại. Hiệu quả hoạt động của
doanh nghiệp trở thành vấn đề quan trọng nhất cho mọi tổ chức hoạt động vì lợi nhuận cũng như
không lợi nhuận. Việc nhà quản lý cần biết nhân tố nào tác động hiệu quả hoạt động của doanh
nghiệp là rất quan trọng, bởi vì điều này giúp họ thực hiện những bước đi thích hợp từ đó giúp họ
đạt được mục tiêu do tổ chức đề ra. Thuật ngữ hiệu quả (performance) đôi khi bi ̣nhầm lꢀn với
năng suất “productivity”. Theo tác giả Lagos (2001) năng suất thể hiện khối lượng công việc
hoàn thành trong một khoảng thời gian nhất đinh; về cơ bản, năng suất được đo bằng cách so sánh
lượng sản phẩm/dịch vụ được thực hiện so với lượng đầu vào được sử dụng trong sản xuất. Trong
khi đó hiệu quả là một chỉ số rộng hơn, có thể bao gồm năng suất cũng như chất lượng, tính nhất
quán và những yếu tố khác. Tuy nhiên, việc xác định, khái niệm hóa cũng như đo lường hiệu quả
hoạt động là nhiệm vụ không đơn giản.
Nhiều nhà nghiên cứu đã đưa ra nhiều ý kiến và định nghĩa khác nhau về hiệu quả hoạt
động, và điều này vꢀn còn đang là vấn đề đang tranh cãi giữa các nhà nghiên cứu về doanh
nghiệp/tổ chức (Barney, 1997). Tác giả Daft (2000) cho rằng hiệu quả hoạt động của doanh
nghiệp là năng lực của doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đã đề ra bằng cách sử dụng các nguồn
lực một cách có kết quả và hiệu quả. Đồng quan điểm với Daft (2000), tác giả Lagos (2001) đã
định nghĩa hiệu quả hoạt động của tổ chức như khả năng của tổ chức để đạt được mục đích và
mục tiêu của tổ chức. Riêng Gimeno (2002) xem hiệu quả tương đương với 3Es phổ biến: kinh
tế (economy), kết quả (effectiveness) và hiệu quả (efficiency) của một chương trình hoặc hoạt
động cụ thể. Ngoài ra, hiệu quả hoạt động của tổ chức phản ánh khả năng của một tổ chức thích
ứng được các yêu cầu của các bên liên quan và có thể tồn tại trên thương trường (Griffin, 2003).
Hiệu quả hoạt động của tổ chức còn được biết đến như là kết quả của các hoạt động được thực
hiện bởi các thành viên của tổ chức để đo lường mức độ hoàn thành các mục tiêu của nó (Chung
và Lo, 2007; Ho, 2008). Vậy, hiệu quả hoạt động của tổ chức không chỉ mâu thuꢀn về vấn đề
định nghĩa, mà còn mâu thuꢀn về vấn đề khái niệm hóa (Heffernan & Flood, 2000).
Đối với việc đo lường hiệu quả hoạt động, hiện tại có hai khung đo lường chủ yếu, đó là:
“thẻ điểm cân bằng” (balanced scored card) của Kaplan và Norton (1996); và “các mức độ thành
công” (success dimensions) của Shenhar và Dvir’s (1996). Tuy nhiên, hai khung đo lường này
lại có nhược điểm là không đề cập đến khía cạnh nguồn nhân lực của tổ chức. Chính vì thế, Maltz
Shenhar, và Reilly (2003) đã đề xuất một khía cạnh mới trong việc đề cập đến hiệu quả hoạt động
đó là vấn đề phát triển nhân sự trong tổ chức. Đây cũng là cơ sở để xây dựng thang đo hiệu quả
hoạt động cho nghiên cứu này.
152 Nguyễn Thu Nha Trang và cộng sự. Tạp chí Khoa học Đại học Mở Thành phố Hồ Chí Minh, 15(1), 148-164
2.2. Phương pháp nghiên cứu
2.2.1. Mô hình nghiên cứu
Mục tiêu của nghiên cứu nhằm xác định các doanh nghiệp cảm nhận như thế nào đối với
sự thay đổi, từ đó có những quyết định liên quan nào và cuối cùng là hành động cụ thể là gì đối
với sự thay đổi đó và cuối cùng là tác động như thế nào đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Cho nên, thang đo của sự thích ứng bao gồm 3 yếu tố cơ bản (Bảng 1): sự cảm nhận, ra quyết
định và hành động (Pavlou & Sawy, 2010), được phát triển thành 15 mục hỏi.
Bảng 1
Các thành phần của sự thích ứng
Thành phần
Diễn giải
Tác giả
Khả năng cảm nhận Phát hiện và nắm bắt các sự kiện kinh doanh quan trọng một Pavlou &
cách kịp thời
Sawy
Ra quyết định
Hành động
(2010); Park
(2011);
Wageeh
(2016)
Phân tích các sự kiện, xác định các cơ hội và thách thức nhằm
đưa ra các hành động thích hợp kịp thời
Linh hoạt thiết lập lại các nguồn lực của tổ chức, hay có thể
thay đổi quy trình kinh doanh hay giới thiệu các cải tiến mới
cho thị trường một cách kịp thời
Nguồn: Tổng hợp của tác giả (2019)
Hiệu quả hoạt động trong nghiên cứu này đề cập đến (1) hiệu quả tài chính, (2) quy trình
nội bộ, và (3) phát triển nhân sự. Như vậy, nghiên cứu này đề cập đến chỉ số hiệu quả năng động
đa chiều được đề xuất bởi Maltz và cộng sự (2003) và được phát triển thành 11 mục hỏi để đo
lường hiệu quả hoạt động.
Dựa trên cơ sở tổng kết lý thuyết và các nghiên cứu trước đây về sự thích ứng tổ chức, tác
giả đề xuất mô hình nghiên cứu thể hiện ở Hình 1.
Sự thích ứng của tổ chức
Cảm nhận
Ra quyết định
Thực hiện
Hiệu quả hoạt động
Hình 1. Mô hình nghiên cứu đề xuất
Nguyễn Thu Nha Trang và cộng sự. Tạp chí Khoa học Đại học Mở Thành phố Hồ Chí Minh, 15(1), 148-164 153
Giả thuyết nghiên cứu:
Sự thích ứng của tổ chức có mối quan hệ tích cực đến hiệu quả hoạt động của tổ chức vì
sự thích ứng có thể giúp doanh nghiệp có khả năng đối phó với sự thay đổi của môi trường, giúp
doanh nghiệp phát triển cũng như cung cấp được những sản phẩm và dịch vụ có chất lượng cao
(Alegre & Sard, 2015; Shahrabi, 2012). Cho nên, các tác giả trước đây đã nhận định rằng sự thích
ứng của tổ chức có mối quan hệ tích cực đến hiệu quả hoạt động (Tallon & Pinsonneault, 2011).
Vì vậy, giả thuyết sau được xây dựng:
H1: Sự thích ứng tổ chức có tác động tích cực đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp
Giả thuyết phụ:
H1-1: Việc nâng cao cảm nhận có tác động tích cực đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp
H1-2: Nâng cao việc ra quyết định có tác động tích cực đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp
H1-3: Việc nâng cao hành động có tác động tích cực đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp
2.2.2. Phương pháp thu thập dữ liệu
Về xác định cỡ mꢀu: theo tác giả Hair, Black, Babin, Anderson, và Tatham (2006) để sử
dụng phân tích nhân tố EFA, kích thước mꢀu tốt hơn là 100 và tỉ lệ quan sát/biến đo lường từ 5:1.
Tác giả Hoang và Chu (2008) cũng cho rằng cỡ mꢀu ít nhất phải bằng 4-5 lần số biến. Bên cạnh
đó, nghiên cứu có sử dụng phương pháp phân tích SEM, đòi hỏi cỡ mꢀu đủ lớn vì nó dựa vào lý
thuyết phân phối mꢀu (Raykov & Widaman, 1995). Theo Hoyle (1995) để có độ tin cậy trong
kiểm định độ thích hợp của mô hình SEM, kích thước mꢀu từ trên 200 là đạt yêu cầu. Với 15 biến
đo lường của thang đo sự thích ứng, và 11 biến đo lường của thang đo hiệu quả hoạt động, để tiến
hành phân tích EFA, cỡ mꢀu tối thiểu phải là 26 x 4 = 104 quan sát. Để đảm bảo thỏa mãn cỡ
mꢀu theo đề xuất của Hoang và Chu (2008), và đảm bảo kích thước mꢀu tối thiểu cho phù hợp
với các phương pháp phân tích, bài nghiên cứu xác định kích thước mꢀu lớn hơn 200. Do đó,
nghiên cứu tiến hành khảo sát 250 quan sát bằng phương pháp chọn mꢀu phi xác suất và theo
cách chọn mꢀu hạn ngạch (quota). Đối tượng phỏng vấn trực tiếp là nhân viên và nhà quản lý của
các doanh nghiệp tại TPCT. Kết quả có 249 phiếu khảo sát đạt yêu cầu và được dùng để phân
tích.
2.3.3. Phương pháp phân tích số liệu
Mô hình nghiên cứu được kiểm định thông qua các bước sau: (1) Kiểm định độ tin cậy
của thang đo Cronbach’s Alpha; (2) Phân tích nhân tố khám phá (EFA) và phân tích nhân tố
khẳng định (CFA) để kiểm định sự phù hợp của mô hình với dữ liệu thị trường; (3) Phân tích mô
hình cấu trúc tuyến tính (SEM) để đo lường sự tác động của sự thích ứng tổ chức đến hiệu quả
hoạt động của doanh nghiệp; và (4) phân tích cấu trúc đa nhóm theo quy mô doanh nghiệp.
3. Kết quả và thảo luận
3.1. Mô tả đặc điểm mẫu khảo sát
Dựa vào số lượng doanh nghiệp ở các quận của TPCT, số quan sát được thu thập tương
ứng ở các quận như sau: quận Ninh Kiều (100); Cái Răng (65); Bình Thủy (57); Ô môn (13);
và quận Thốt nốt (14). Hơn 61% đáp viên tham gia khảo sát giữ chức vụ quản lý (từ giám đốc
đến phó trưởng phòng) và số còn lại là nhân viên bán hàng, marketing, giao dịch, v.v. Trong
nghiên cứu này, tỉ lệ nam được khảo sát chiếm hơn 58%. Về quy mô, có 68,3% là doanh
nghiệp nhỏ, 31,7% là doanh nghiệp vừa và lớn.
154 Nguyễn Thu Nha Trang và cộng sự. Tạp chí Khoa học Đại học Mở Thành phố Hồ Chí Minh, 15(1), 148-164
Bảng 2
Đặc điểm mꢀu khảo sát
Thành phần
Đặc tính
Tần số
Tỉ lệ (%)
Nữ
Nam
103
146
41,4
58,6
Giới tính
Giám đốc
70
30
72
95
28,1
12,0
21,7
38,2
Phó giám đốc
Trưởng, phó phòng
Nhân viên
Vị trí công việc
Nhỏ
Lớn và vừa
170
79
68,3
31,7
Quy mô DN
TỔNG
249
100,0
Nguồn: Kết quả khảo sát 249 doanh nghiệp (2019)
3.2. Đánh giá độ tin cậy của thang đo
Kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach’s Alpha được sử dụng để loại bỏ các biến
không phù hợp hay các biến rác trong quá trình nghiên cứu, trước khi tiến hành phân tích nhân
tố. Tiêu chuẩn để chọn thang đo là có độ tin cậy Cronbach’s Alpha từ 0,6 trở lên nhưng tốt nhất
là lớn hơn 0,7 (Nunnally & Berstein, 1994). Kết quả phân tích ở Bảng 3 cho thấy hệ số
Cronbach’s Alpha của thang đo đều lớn hơn 0,7 và hệ số tương quan biến tổng của các biến
quan sát đều lớn hơn 0,5. Điều này cho thấy các biến đo lường là tốt (Nunnally & Berstein,
1994) và có thể sử dụng cho phân tích nhân tố khám phá (EFA).
3.3. Phân tích nhân tố khám phá (EFA)
Bài viết tiến hành phân tích EFA với 25 biến sau khi thỏa yêu cầu về kiểm định
Cronbach’s Alpha của từng thang đo. Trong quá trình phân tích EFA, các biến có hệ số tải nhân
tố bé hơn 0,5 lần lượt được loại ra để đảm bảo có ý nghĩa thực tiễn cao (Hair et al., 2006).
Phương pháp trích hệ số sử dụng là phương pháp thành phần chính (Principal axis factoring)
với phép xoay cho phương sai tối đa (prorimax) và điểm dừng khi các yếu tố có phương sai
tổng hợp của từng nhân tố (eigenvalue ≥1).
Nguyễn Thu Nha Trang và cộng sự. Tạp chí Khoa học Đại học Mở Thành phố Hồ Chí Minh, 15(1), 148-164 155
Bảng 3
Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha và phân tích EFA của từng thang đo
Hệ số
tải
nhân tố
Tổng
phương sai
trích (%)
64,6
Kiểm
định
KMO
0,792
Hệ số
Cronbach’s
Alpha
Giá trị
Eigen
Biến
Sự thích ứng
- Cảm nhận
OA_S1
OA_S2
OA_S3
- Ra quyết định
OA_DM2
1,229
4,769
0,777
0,647
0,761
0,812
0,907
0,916
0,767
0,938
0,752
OA_DM3
OA_DM4
OA_DM5
1,510
0,784
- Hành động
OA_A1
0,688
0,947
0,612
OA_A5
OA_A6
Hiệu quả hoạt động
- Hiệu quả tài chính
BP_FP1
BP_FP2
BP_FP3
- Quy trình nội bộ
BP_IP1
BP_IP2
BP_IP3
- Phát triển nhân sự
BP_HD1
65,9
0,831
1,097
4,482
1,365
0,771
0,907
0,843
0,598
0,777
0,761
0,911
0,887
0,803
0,736
0,839
0,793
BP_HD2
BP_HD3
Nguồn: Kết quả khảo sát 249 doanh nghiệp (2019)
Kết quả biến OA_A2, OA_3, OA_4, OA_A7, IP4 và HD4 bị loại khỏi mô hình phân
tích vì hệ số tải < 0,5. Kết quả phân tích KMOOA = 0,792; KMOBP = 0,831 (0,5 KMO 1) với
tổng phương sai trích đều lớn hơn 50%) và kiểm định Bartlett’s về tương quan của các biến có
giá trị Sig = 0,000< 0,05 (Bảng 3) cho thấy các biến có tương quan với nhau (Hoang & Chu,
2008) và dữ liệu phù hợp để thực hiện phân tích nhân tố CFA. Kết quả cho thấy, có 6 nhóm
nhân tố được hình thành và không có sự xáo trộn nên các nhân tố này sẽ không thay đổi tên
nhóm.
156 Nguyễn Thu Nha Trang và cộng sự. Tạp chí Khoa học Đại học Mở Thành phố Hồ Chí Minh, 15(1), 148-164
3.4. Phân tích nhân tố khẳng định (CFA) các thang đo
Kiểm định CFA bao gồm bốn kiểm định. (1) Kiểm định mức độ phù hợp chung của mô
hình qua việc kiểm định các chỉ tiêu: cảm nhận (S), ra quyết định (OA_DM), hành động
(OA_A), hiệu quả tài chính (BP_FP), quy trình nội bộ (BP_IP), và chính sách nhân sự
(BP_HD).
Hình 2. Kết quả phân tích CFA
Hình 2 trình bày kết quả phân tích nhân tố khẳng định (CFA) các thang đo. Cụ thể kiểm
định Chi-bình phương của mô hình tới hạn có giá trị p-value = 0,000 <0,05, các chỉ tiêu Chi-
square/df = 1,995 (<2), các giá trị TLI = 0,951 và CFI = 0,962 đều lớn hơn 0,9 và RMSEA =
0,055 <0,08. Như vậy, các chỉ tiêu đều đạt yêu cầu nên mô hình phù hợp với dữ liệu thị trường
(Nguyen & Nguyen, 2008). Các trọng số chưa chuẩn hóa đều có ý nghĩa thống kê (p-value <
0,05) và các trọng số đã chuẩn hóa đều >0,5 nên thang đo đạt được giá trị hội tụ (Gerbing &
Anderson, 1988). Bên cạnh đó, kết quả kiểm định cho thấy các giá trị p-value đều <0,05 nên hệ
số tương quan của từng cặp khái niệm < 1 ở độ tin cậy 95%. Do đó, các khái niệm đạt giá trị
phân biệt. (2) Kiểm định độ tin cậy của thang đo thông qua: Hệ số tin cậy tổng hợp (Composite
Reliability – CR) ≥ 0,7 và Phương sai trích trung bình (Average Variance Extracted - AVE)
phải có giá trị tối thiểu là 50% (Hair et al., 2006). Kết quả Bảng 4 cho thấy CR dao động từ
0,807 đến 0.915, đều thỏa yêu cầu ≥ 0,7 và AVE dao động từ 52,8 đến 75,3%, thỏa yêu cầu ≥
50%. Điều này cho thấy thang đo đảm bảo độ tin cậy. (3) Kiểm định giá trị hội tụ qua việc xem
Nguyễn Thu Nha Trang và cộng sự. Tạp chí Khoa học Đại học Mở Thành phố Hồ Chí Minh, 15(1), 148-164 157
xét các hệ số tải đã chuẩn hóa là 0,641 (≥ 0,5) nên thang đo đảm bảo tốt giá trị hội tụ. (4) Kiểm
định giá trị phân biệt: Điều kiện để thang đo đạt giá trị phân biệt là hệ số tương quan giữa các
yếu tố phải khác biệt so với 1 (D. K. Nguyen, 2009, p. 47). Qua bảng tính excel, các giá trị
p_value đều nhỏ hơn 0,05 nên hệ số tương quan từng cặp khái niệm có khác biệt so với 1 ở độ
tin cậy 95% và cụ thể hơn là < 1. Do đó các khái niệm đạt được độ giá trị phân biệt.
Bảng 4
Tóm tắt kết quả kiểm định thang đo
Quy
trình Cảm
nội
bộ
Phát
triển
nhân
sự
Ra
quyết
định
Hiệu
quả tài
chính
Hành
động
CR
AVE MSV MaxR(H)
nhận
Quy trình nội
bộ
Cảm nhận
0,901 0,753 0,306
0,807 0,583 0,158
0,920
0,868
0,813
0,917
0,828
0,359
0,553 0,291
0,505 0,361 0,557
0,764
Ra quyết định 0,915 0,728 0,310
0,853
Hành động
Hiệu quả tài
chính
Phát triển
nhân sự
0,814 0,594 0,310
0,771
0,769 0,528 0,288
0,784
0,841
0,535 0,397 0,405 0,334
0,484 0,307 0,494 0,381
0,726
0,834 0,626 0,288
0,537
0,791
Nguồn: Kết quả khảo sát 249 doanh nghiệp (2019)
3.5. Phân tích tác động của sự thích ứng tổ chức đến hiệu quả hoạt động của doanh
nghiệp tại TPCT
Kiểm định mô hình lý thuyết SEM
Hình 3. Mô hình SEM đã chuẩn hóa
158 Nguyễn Thu Nha Trang và cộng sự. Tạp chí Khoa học Đại học Mở Thành phố Hồ Chí Minh, 15(1), 148-164
Kết quả ước lượng của mô hình lý thuyết được trình bày ở Hình 3. Mô hình này có 1
khái niệm phụ thuộc và 3 khái niệm độc lập (cảm nhận, ra quyết định và hành động). Mô hình
lý thuyết có 144 bậc tự do; các giá trị chi-square = 419,047; p-value=0,000; Chi-square/df =
2,910 (<3); các hệ số TLI và CFI đều > 0,9; RMSEA = 0,076 (<0,8) chỉ ra mô hình nghiên cứu
phù hợp với dữ liệu thị trường. Kết quả ước lượng chuẩn hóa của các tham số chính cho thấy
các mối quan hệ giả thuyết đều có ý nghĩa thống kê (p-value<0,05): Sự cảm nhận và hiệu quả
hoạt động (0,000), ra quyết định và hiệu quả hoạt động (0,000) và hành động với hiệu quả hoạt
động (0,000). Hơn nữa, các trọng số chuẩn hóa đều mang dấu dương cho thấy các nhân tố cảm
nhận, ra quyết định, và hành động có tác động thuận chiều đến hiệu quả hoạt động của doanh
nghiệp, với mức ảnh hưởng lần lượt là 0,418; 0,620 và 0,250. Khả năng giải thích cho các biến
phụ thuộc trong mô hình cũng khá cao, cụ thể hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp được giải
thích 81,0% bởi sự thích ứng tổ chức. Do đó, giả thuyết H1 được chấp nhận, nghĩa là sự thích
ứng tổ chức có tác động tích cực đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Bảng 5 thể hiện việc ra quyết định (DM) có tác động mạnh nhất đến hiệu quả hoạt động
của doanh nghiệp (BP), kế tiếp là sự cảm nhận (SEN), và cuối cùng là hành động (A), với các
chỉ số ước lượng cụ thể lần lượt tương ứng là 0,624; 0,413; và 0,238. Qua đó, có thể thấy sự
cảm nhận, ra quyết định và hành động là những nhân tố mà nếu mất đi sẽ làm ảnh hưởng đến
hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Kết quả nghiên cứu cũng tương đồng với kết quả các
nghiên cứu của Abolfazl và Mehrdad (2016); Anas (2016); Najmi và cộng sự (2016); và
Wageeh (2016).
Bảng 5
Các trọng số chưa chuẩn hóa và đã chuẩn hóa trong kiểm định mô hình SEM
Chưa chuẩn hóa
Đã chuẩn hóa
Ước lượng
S,E,
C,R,
P
Ước lượng
BP <--- SEN
BP <--- DM
0,178
0,034
5,269
***
0,413
0,298
0,120
0,044
0,033
6,792
3,595
***
***
0,624
0,238
BP <---
A
Nguồn: Kết quả khảo sát 249 doanh nghiệp (2019)
Sự cảm nhận có ý nghĩa và tác động tích cực đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp không có khả năng cảm nhận được những thay đổi xung quanh
hoạt động kinh doanh của mình thì doanh nghiệp sẽ khó tồn tại. Bên cạnh đó, việc ra quyết định
liên quan đến việc cải thiện trong nội bộ doanh nghiệp một cách phù hợp sẽ giúp doanh nghiệp
gia tăng khả năng thích ứng của mình với sự thay đổi của môi trường hoạt động kinh doanh bên
ngoài. Đây cũng là yếu tố tác động mạnh nhất đến biến phụ thuộc của mô hình nghiên cứu.
Nhân tố cuối cùng trong sự thích ứng tổ chức là hành động, góp phần tác động không nhỏ đến
hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Nhân tố này giúp doanh nghiệp nhanh chóng phát triển
cơ hội hay tối giảm những thách thức khi những thay đổi xảy ra.
Nguyễn Thu Nha Trang và cộng sự. Tạp chí Khoa học Đại học Mở Thành phố Hồ Chí Minh, 15(1), 148-164 159
3.6. Kiểm định sự khác biệt về tác động của sự thích ứng tổ chức đến hiệu quả hoạt
động đối với các doanh nghiệp có quy mô khác nhau tại Thành phố Cần Thơ
Phương pháp phân tích cấu trúc đa nhóm được sử dụng để so sánh mô hình lý thuyết
theo quy mô của 2 nhóm doanh nghiệp là doanh nghiệp nhỏ, và doanh nghiệp vừa và lớn.
Phương pháp phân tích đa nhóm sử dụng trong nghiên cứu này bao gồm khả biến và bất biến
từng phần. Trong mô hình khả biến, các tham số ước lượng trong từng mô hình của các nhóm
không bị ràng buộc (Hình 4). Trong mô hình bất biến từng phần, thành phần đo lường (biến
quan sát) không bị ràng buộc nhưng các mối quan hệ giữa các khái niệm trong mô hình bị ràng
buộc có giá trị như nhau cho cả hai nhóm.
Hình 4. Mô hình SEM khả biến theo quy mô doanh nghiệp
Kiểm định khác biệt Chi-bình phương được dùng để so sánh hai mô hình (bất biến và
khả biến từng phần). Nếu kiểm định khác biệt cho thấy mức khác biệt của hai mô hình không
có ý nghĩa thì mô hình bất biến được chọn (bậc tự do cao hơn). Ngược lại, nếu sự khác biệt Chi-
bình phương có ý nghĩa (<5%) thì sẽ chọn mô hình khả biến (có độ tương thích cao hơn). Kết
quả Bảng 6 cho thấy kiểm định Chi-square có sự khác biệt về tác động của sự thích ứng tổ chức
đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp giữa 2 quy mô doanh nghiệp nhỏ; và doanh nghiệp
vừa và lớn. Do p-value = 0,000<0,05 nên mô hình khả biến sẽ được chọn:
Bảng 6
Kết quả kiểm định Chi-square
Chi-square
634,686
665,539
30,853
Df
288
291
3
P-value
Mô hình khả biến
Mô hình bất biến
Sai biệt
0,000
Nguồn: Kết quả khảo sát 249 doanh nghiệp (2019)
160 Nguyễn Thu Nha Trang và cộng sự. Tạp chí Khoa học Đại học Mở Thành phố Hồ Chí Minh, 15(1), 148-164
Kết quả Bảng 7 cho thấy nhìn chung các thành phần của sự thích ứng tác động đến hiệu
quả hoạt động của doanh nghiệp nhỏ thấp hơn so với các doanh nghiệp vừa và lớn. Cảm nhận
của doanh nghiệp vừa và lớn có tác động mạnh đến hiệu quả hoạt động khi so sánh với doanh
nghiệp nhỏ. Điều này có được là do doanh nghiệp lớn có nguồn lực thích hợp để phân tích vả
cảm nhận được thị trường tốt hơn các doanh nghiệp nhỏ và vừa. Tuy nhiên, doanh nghiệp vừa
và lớn có sự tác động của việc ra quyết định đến hiệu quả hoạt động thấp hơn so với loại doanh
nghiệp nhỏ. Sự khác biệt này không lớn lắm. Điều này có thể do các doanh nghiệp lớn ở TPCT,
chủ yếu là chi nhánh trong một tập đoàn doanh nghiệp lớn (Vingroup, các công ty bảo hiểm
nhân thọ, các ngân hàng thương mại…), chịu sự chi phối không nhỏ từ các công ty mẹ, từ hội
sở chính nên việc ra quyết định không được nhanh như các doanh nghiệp nhỏ. Tuy quá trình ra
quyết định không tác động nhiều nhưng hành động của các doanh nghiệp vừa và lớn lại ảnh
hưởng đáng kể đến hiệu quả hoạt động của họ.
Bảng 7
Các trọng số chuẩn hóa trong mô hình khả biến
Ước lượng
Mối quan hệ
Doanh nghiệp nhỏ Doanh nghiệp vừa và lớn
Sự cảm nhận hiệu quả hoạt động
Ra quyết định hiệu quả hoạt động
Hành động hiệu quả hoạt động
0,294
0,642
0,184
0,577
0,531
0,618
Nguồn: Kết quả khảo sát 249 doanh nghiệp (2019)
4. Kết luận và hàm ý quản trị
Bài nghiên cứu tiến hành phỏng vấn 249 doanh nghiệp ở TPCT bằng phương pháp chọn
mꢀu phi xác suất theo kiểu hạn mức nhằm phân tích tác động của sự thích ứng tổ chức đến hiệu
quả hoạt động của doanh nghiệp. Kết quả cho thấy, có tồn tại mối quan hệ thuận chiều giữa sự
thích ứng và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Trong đó, yếu tố liên quan đến sự ra quyết
định có tác động mạnh nhất, kế tiếp là sự cảm nhận và hành động của tổ chức. Mặt khác, nghiên
cứu cũng cho thấy có sự khác biệt lớn về tác động của sự thích ứng tổ chức đến hiệu quả hoạt
động của doanh nghiệp giữa doanh nghiệp quy mô nhỏ, và doanh nghiệp quy mô vừa và lớn.
Kết quả nghiên cứu không chỉ đóng góp trong việc làm giàu minh chứng học thuật về
mối quan hệ giữa sự thích ứng tổ chức và hiệu quả hoạt động kinh doanh, mà còn là thông tin
khoa học quan trọng giúp các nhà quản trị có định hướng tốt hơn trong việc nâng cao sự thích
ứng tổ chức và hiệu quả hoạt động kinh doanh. Cụ thể một số hàm ý quản trị được đề xuất như
sau: (1) Các doanh nghiệp nên sử dụng nhiều phương tiện, công nghệ khác nhau để cập nhật tin
tức sẽ giúp doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp nhỏ phát hiện được xu hướng thay đổi
trong thị hiếu của khách hàng ở từng vùng miền khác nhau. Doanh nghiệp có thể chú trọng đến
công nghệ số trong khâu bán hàng (bán hàng online, ứng dụng quảng cáo, …) và chú ý đến tính
hấp dꢀn, khiến khách hàng ngạc nhiên khi nghĩ tới sản phẩm/dịch vụ của mình. Làm được điều
này, các doanh nghiệp không những nâng cao khả năng cảm nhận của mình mà còn ảnh hưởng
đáng kể đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. (2) Các doanh nghiệp cần quan tâm hơn đến
việc thường xuyên phân tích các sự kiện, xác định cơ hội và thách thức, thực hiện các kế hoạch
đúng thời điểm. Điều này sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả cho việc ra quyết định, đồng
thời sẽ nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh cho doanh nghiệp. (3) Nhà quản trị cũng cần
Nguyễn Thu Nha Trang và cộng sự. Tạp chí Khoa học Đại học Mở Thành phố Hồ Chí Minh, 15(1), 148-164 161
định hình lại các nguồn lực của mình, cũng như xem xét quy trình kinh doanh nhằm cung cấp
những sản phẩm/dịch vụ mới phục vụ khách hàng đúng thời điểm. Doanh nghiệp có thể thiết
kế cửa hàng, sản phẩm của mình kết hợp những hoạt động mang lại trải nghiệm độc đáo cho
người tiêu dùng. Những hành động đó sẽ tác động đến sự thích ứng (khía cạnh hành động) của
doanh nghiệp.
Bài nghiên cứu đã tìm ra được mối quan hệ giữa sự thích ứng và hiệu quả hoạt động của
doanh nghiệp. Tuy nhiên, còn nhiều yếu tố trung gian khác có thể ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt
động thông qua sự thích ứng tổ chức mà bài nghiên cứu chưa đề cập. Đó có thể là ảnh hưởng
của sự thích ứng tổ chức đến sự phát triển của tính sáng tạo trong nhân viên/sự gắn kết trong
công việc, và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Đây là những gợi mở cho những hướng
nghiên cứu mới trong tương lai.
Tài liệu tham khảo
Abolfazl, J. M., & Mehrdad, K. (2016). The mediating role of organizational agility in the
relationship between organizational learning and organizational performance (Case
study: The subsidiaries of Isfahan City general tax office). International Business
Management, 10(16), 3530-3535.
Alegre, J., & Sard, M. (2015). When demand drops and prices rise. Tourist packages in the
Balearic Islands during the economic crisis. Tourism Management, 46, 375-385.
doi:10.1016/j.tourman.2014.07.016
Anas, Y. A. (2016). The effect of organizational agility on organization performance.
International Review of Management and Business Research, 5(1), 273-278.
Balaji, M., Elmurugan, V., Sivabalan, G., Ilayaraja, V. S., Prapa, M., & Mythily, V. (2014).
ASCTM approach for enterprise agility. Procedia Engineering, 97, 2222-2231.
Barney, J. B. (1997). Gaining and sustaining competitive advantage. Boston: Addison-Wesley
Publishing Company.
Cascio, W. F. (1989). Human resources: Productivity, quality of work life (2nd ed.). New York,
NY: McGraw-Hill Education.
Chung, R. G., & Lo, C. L. (2007). The relationship between leadership behavior and
organizational performance in non-profit organizations, using social welfare charity
foundations as an example. The Journal of American Academy of Business, Cambridge,
12(1), 83-87.
D’Aveni, R. A. (1994). Hypercompetition: Managing the dynamics of strategic maneuvering.
New York, NY: Free Press.
Daft, R. L. (2000). Essentials of organization theory and design. Mason, OH: South-Western
College Pub.
Ganguly, A., Nilchiani, R., & Farr, J. V. (2009). Evaluating agility in corporate enterprises.
International
Journal
of
Production
Economics,
118(2),
410-423.
doi:10.1016/j.ijpe.2008.12.009
162 Nguyễn Thu Nha Trang và cộng sự. Tạp chí Khoa học Đại học Mở Thành phố Hồ Chí Minh, 15(1), 148-164
Gerbing, D. W., & Anderson, J. C. (1988). An updated Paradigm for scale development
incorporating unidimensionality and its assessment. Journal of Marketing Research,
Gimeno, J. (2002). The performance effects of unintended purposive multimarket contact.
Managerial and Decision Economics, 23(4/5), 209-224. doi:10.1002/mde.1062
Goldman, S. L., Nagel, R. N., & Preiss, K. (1995). Agile competitors and virtual organizations:
Strategies for enriching the customer. New York, NY: Van Nostrand Reinhold.
Griffin, K. (2003). Economic globalization and institutions of global governance. Development
and Change 34(5), 789-808. doi:10.1111/j.1467-7660.2003.00329.x
Gunasekaran, A. (1999). Agile manufacturing: a framework for research and development.
Hair, J. F., Black, W. C., Babin, B. J., Anderson, R. E., & Tatham, R. L. (2006). Multivariate
data analysis (6th ed.). Upper Saddle River, NJ: Pearson Prentice Hall.
Heffernan, M., & Flood, P. C. (2000). An exploration of the relationships between the adoption
of managerial competencies, organisational characteristics, human resource
sophistication and performance in Irish organisations. Journal of European Industrial
Training, 24(2/3/4), 128-136. doi:10.1108/03090590010321098.
Highsmith, J. (2004). Agile project management: Creating innovative products. Boston, MA:
Addison-Wesley.
Ho, L. A. (2008). What affects organizational performance? The linking of learning and
knowledge management. Industrial Management & Data Systems, 108, 1234-1254.
Hoang, T., & Chu, N. M. N. (2008). Thống kê ứng dụng [Statistics application]. Hanoi,
Vietnam: Nhà xuất bản Thống kê.
Hoyle, R. H. (1995). Structural equation modeling: Concepts, issues, and applications.
Thousand Oaks, CA: Sage Publications.
Iaccoca Institute. (1991). 21st century manufacturing enterprise strategy: An industry led view.
Bethlehem, PA: Lehigh University.
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996). The balanced scorecard. Boston, MA: Harvard Business
School Press.
Lagos, R. (2001). A model of TFP. The Review of Economic Studies, 73(4), 983-1007.
doi:10.1111/j.1467-937X.2006.00405.x
Maltz, A. C., Shenhar, A. J., & Reilly, R. R. (2003). Beyond the Balanced Scorecard: Refining
the Search for Organizational Success Measures. Long Range Planning, 36(2), 187-204.
doi:10.1016/S0024-6301(02)00165-6.
March, J. G. (1991). Exploration and exploitation in organizational learning. Organization
Science, 2(1), 71-87.
Nguyễn Thu Nha Trang và cộng sự. Tạp chí Khoa học Đại học Mở Thành phố Hồ Chí Minh, 15(1), 148-164 163
Mathiassen, L., & Pries-Heje, J. (2006). Business agility and diffusion of information
technology. European Journal of Information Systems, 15(2), 116-119.
McGaughey, R. E. (1999). Internet technology: Contributing to agility in the twenty-first
century. Int, J, Agil, Manag, Syst, 1, 7-13.
Meredith, S., & Francis, D. (2000). Innovation and strategy journey towards agility: The agile
wheel explored. TQM Mag, 12, 137-143.
Najmi, M., Zakuan, N., Rezaei, G., Gholami, H., Shaharou, A. B. M., & Saman, M. Z. M.
(2016). Relationship among culture of excellence, organisational performance and
knowledge sharing: Proposed conceptual framework. International Journal of
Productivity
and
Quality
Management,
19(4),
446-465.
doi:10.1504/IJPQM.2016.10000350
Narasimhan, R., Swink, M., & Kim, S. W. (2006). Disentangling leanness and agility: An
empirical investigation. Journal of Operations Management, 24, 440-457.
Nguyen, D. T., & Nguyen, T. M. T. (2008). Nghiên cứu khoa học marketing - Ứng dụng mô
hình cấu trúc tuyến tính SEM [Marketing science research - Applying SEM linear
structure model]. Ho Chi Minh, Vietnam: Đại học Quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh.
Nguyen, D. K. (2009). Bài giảng: Thực hành mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM) với phần mềm
AMOS [Lecture: Practice linear structure model (SEM) with AMOS software]. Trường
Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh, Việt Nam.
Nunnally, J., & Berstein, I. H. (1994). Pschychometric theory (3rd ed.). New York, NY:
McGraw-Hill.
Oosterhout, M. V., Waarts, E., & Van Hillegersberg, J. (2006). Change factors requiring agility
and implications for IT. European Journal of Information Systems, 15(2), 132-145.
Park, Y. (2011). The dynamics of opportunity and threat management in turbulent
environments: The role information technologies. (Doctoral dissertation, University of
Southern California, Los Angeles, CA). Retrived January 20, 2020, from
Pavlou, P. A., & Sawy, O. A. E. (2010). The “Third hand”: IT-enabled competitive advantage
in turbulence through improvisational capabilities. Journal Information Systems
Research, 21(3), 443-471.
Raykov, T., & Widaman, K. T. (1995). Issues in applied structural equation modelling research.
Structural Equation Modelling, 2(4), 289-318.
Richards, C.W. (1996). Agile manufacturing: Beyond lean? Production Inventory Management
Journal, 37(2), 60-64.
Rigby, C. M., Day, P., & Forrester, J. B. (2000). Agile supply: Rethinking systems thinking.
International Journal Of Agile Management Systems, 2, 534-548.
Sambamurthy, V., Bharadwaj, A., & Grover, V. (2003). Shaping agility through digital options:
Reconceptualizing the role of information technology in contemporary firm. MIS
Quarterly, 27(2), 237-263.
164 Nguyễn Thu Nha Trang và cộng sự. Tạp chí Khoa học Đại học Mở Thành phố Hồ Chí Minh, 15(1), 148-164
Sanchez, L. M., & Nagi, R. (2001). A review of agile manufacturing systems. International
Journal of Production Research, 39(16), 3561-3600.
Shahrabi, B. (2012). The role of organizational learning and agility in change management in
state enterprises: A customer-oriented approach. International Research Journal of
Applied and Basic Sciences, 3(12), 2540-2547.
Sharifi, H., & Zhang, Z. (1999). A methodology for achieving agility in manufacturing
organizations: An introduction. International Journal of Production Economics, 62(1/2),
7-22.
Sharifi, H., & Zhang, Z. (2001). Agile manufacturing in practice ‐ Application of a
methodology. International Journal of Operations & Production Management, 21(5/6),
Shenhar, A. J., & Dvir, D. (1996). Long term success dimensions in technology-based
organizations. In Handbook of Technology Management. New York, NY: McGraw Hill.
Su, G. (2011). Exploring requirements of agility for knowledge management. In Wissens
management (pp. 371-380).
Sull, D. (2009). How to thrive in turbulent market. Harvard Business Review, 87(2), 78-88.
Tallon, P., & Pinsonneault, A. (2011). Competing perspectives on the link between strategic
information technology alignment and organizational agility: Insights from a mediation
model. MIS Quarterly, 35(2), 463-486. doi:10.2307/23044052
Upton, D. M. (1995). What really makes factories flexible? Harvard Business Review, 73(4),
74-84.
Vokurka, R. J., & Fliedner, G. (1998). The journey toward agility. Industrial Management &
Data Systems, 98, 165-171.
Wadhwa, S., & Rao, K. S. (2003). Enterprise modeling of supply chains involving multiple
entity flows: Role of flexibility in enhancing lead time performance. SIC Journal, 12(1),
5-20.
Wageeh, N. (2016). Organizational agility: The key to improve organizational performance.
International Business Research, 9(3), 97-111.
Wageeh, N. (2016). The effect of organizational agility on quality of work life: A study on
commercial banks in Egypt. International Journal of Business and Management, 11(6),
270-285.
Zhang, Z., & Sharifi, H. (2000). A methodology for achieving agility in manufacturing
organizations. International Journal of Operations and Production Management, 20,
496-512.
17 trang
19200
Free
Bạn đang xem tài liệu "Tác động của sự thích ứng tổ chức đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp - Trường hợp các doanh nghiệp tại Thành phố Cần Thơ", để tải tài liệu gốc về máy hãy click vào nút Download ở trên
File đính kèm:
- tac_dong_cua_su_thich_ung_to_chuc_den_hieu_qua_hoat_dong_cua.pdf
