Bài giảng Khoa học dịch vụ - Chương 7: Quản lý chiến lược và quản lý dịch vụ

NHẬP MÔN KHOA HỌC DỊCH VỤ

CHƯƠNG 7. QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC VÀ

QUẢN LÝ DỊCH VỤ

PGS. TS. HÀ QUANG THỤY

HÀ NỘI 09-2018

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

1

Lập kế hoạch chiến lược

• Khá i niệm

▪ Một quá trì nh đặt ra cá c mục đích (goals) và kế hoạch

phá t triển nhằm đạt được mục đích đặt ra, và cuối cùng,

nhằm nâ ng cao hiệu suất (efficiency) và hiệu quả

(effectiveness) của tổ chức..

• Vai trò kế hoạch chiến lược

▪ Cung cấp chủ trương định hướng cho mọi thành viên

▪ Hỗ trợ năng lực đương đầu với tí nh bất định: người quản

lý “nhìn xa trô ng rộng”, lường trước biến động, quan tâ m

tới ảnh hưởng của thay đổi, đưa ra hành động phù hợp

▪ Nếu khô ng lập kế hoạch: (i) bị cá c cơn só ng gió thay đổi

mô i trường dẫn dắt, (ii) khô ng sử dụng được tài nguyên

và xu thế hiện có để chọn được hướng đi riêng độc đáo.

▪ Chức năng quản lý LKH: thiết lập mục đích, quyết định

2

cá ch tốt nhất đạt mục đích: có tí nh sống cò n của tổ chức

3

Chiến lược và quản lý chiến lược

• Khá i niệm

▪ Một chiến lược (strategy) là một kế hoạch hành động mà

một tổ chức (cô ng ty) cần nắm bắt để đạt được một/nhiều

mục đích của nó

▪ Quản lý chiến lược là một quá trì nh xâ y dựng, thi hành và

đánh giá cá c quyết định liên chức năng cho phé p một tổ

chức đi tới cá c mục đích của nó

• Đặc trưng của quản lý chiến lược

▪ Là quá trì nh tí ch hợp quản lý, tiếp thị, tài chính/kế toá n,

sản xuất/điều hành, R&D và cá c hệ thống thô ng tin má y

tí nh trở thành một kế hoạch hành động tổng thế hoặc

chiến lược nhằm đạt mục tiêu của tổ chức

▪ Ngoài việc thiết lập và thi hành, quá trì nh QLCL cũng bao

gồm việc đánh giá liên tục hiệu năng của tổ chức

4

Quy trình quản lý chiến lược

• Quản lý chiến lược: Phương á n bốn pha

▪ Phâ n tí ch mô i trường

▪ Xâ y dựng chiến lược

▪ Thi hành chiến lược

▪ Đánh giá chiến lược

• Quản lý chiến lược: Phương á n ba pha

▪ Xâ y dựng chiến lược (bao gồm phâ n tí ch mô i trường)

▪ Thi hành chiến lược

▪ Đánh giá chiến lược

5

Quá trình lập KHCL: phương án bốn pha

6

Thomas L. Wheelen. Strategic management and business policy: globalization,

innovation, and sustainability. Pearson, 2018

Khung nhin ba pha

7

Fred R David, Forest R David. Strategic Management: A Competitive Advantage

Approach, Concepts and Cases (16th edition). Pearson, 2016

Kiểu chiến lược của doanh nghiệp

• “khách hàng là trung tâm” là tuyên bố phổ biến

• Định hướng sản phẩm

▪ Tin khá ch hàng chọn sản phẩm có chất lượng

▪ Giả định về những gì mà khá ch hàng hướng tới

▪ Apple với iPad, đại học tinh hoa, cô ng ty đột phá (spin-off) hoặc

khởi nghiệp (start-up)

▪ Khoảng 2,5% thị trường tiềm năng

▪ Là doanh nghiệp “đầu tiên” (first mover)

▪ start-up: giải quyết vấn đề chưa rõ ràng và thành cô ng chưa

được đảm bảo. Hiện “khởi nghiệp” hò a quyện với cô ng nghệ.

http://www.forbes.com/sites/natalierobehmed/2013/12/16/what-

is-a-startup/#65eb41bf4c63

• Định hướng sản xuất

▪ Điều hành xuất sắc: cung cấp cho khá ch hàng cá c giá trị tốt nhất

về tiền bạc, thời gian hoặc cô ng sức. sản phẩm “đủ tốt”, giá rẻ

▪ Chi phí vận hành thấp, phá t triển cung cấp sản phẩm chuẩn hó a

▪ Khô ng là doanh nghiệp đầu tiên

8

Kiểu chiến lược của doanh nghiệp

• Định hướng bán hàng

▪ Giả định khá ch hàng chọn sản phẩm của doanh nghiệp có quảng

cá o, bá n hàng, quan hệ cô ng chúng và xúc tiến bá n hàng tốt

▪ Nhà thỏa thuận và người thuyết phục là vua trong cô ng ty định

hướng bá n hàng

▪ Sàn giao dịch bất động sản là ví dụ

▪ Tồn tại một vài hạn chế

• Định hướng khách hàng/định hướng thị trường

▪ Niềm tin: “đặt khá ch hàng lên trên hết” → “lấy con người (khá ch

hành – nhâ n viên) làm trung tâm” (cuộc gặp dịch vụ →”trải

nghiệm khá ch hàng”)

▪ Dữ liệu hành vi - thá i độ khá ch hàng cho định hướng khá ch hàng

▪ Định hướng khá ch hàng theo “cá nhâ n hóa”

9

Phân tích môi trường (trong – ngoài)

• Phâ n tí ch mô i trường (SWOT)

▪ Strengths - Weaknesses, Opportunities - Threats

• Đánh giá nội bộ

▪ Nguồn lực, năng lực: cấu trúc, văn hó a và tài nguyên

▪ Năng lực đặc biệt: hiếm và khó mô phỏng tài nguyên

chức

• Đánh giá mô i trường

▪ Cá c nhâ n tố của mô i trường tổng thể (Mega

environment) và mô i trường bài toá n (task environment)

▪ Mô hì nh 5 nguồn cạnh tranh (Porter’s five competitive

forces model)

10

Phân tích môi trường (trong – ngoài)

[Witcher20] Barry J. Witcher. Absolute Essentials of Strategic Management.

11

Routledge, 2020

Phâ n tí ch SWOT

• Phâ n tí ch PESTEL → PESTELE

▪ Political ▪ Economic ▪ Social ▪ Technological

▪ Environmental

▪ Legal ▪ Ethical

12

[Witcher20] Barry J. Witcher. Absolute Essentials of Strategic Management.

Routledge, 2020

Mô hình 5 nguồn cạnh tranh

13

Nguồn lực cạnh tranh đối thủ hiện có

• Đối thủ hiện có

▪ ngành cô ng nghiệp cạnh tranh cao có cá c đặc trưng điển hì nh là

(i) chi phí rất cao để thâ m nhập hoặc rời khỏi ngành cô ng nghiệp,

(ii) mức độ thấp về sự khá c biệt sản phẩm, và (iii) có nhiều đối

thủ cạnh tranh. Xu hướng điển hì nh: càng có nhiều doanh

nghiệp tì m kiếm lợi thế cạnh tranh.

▪ Doanh nghiệp lã nh đạo thị trường (40% thị phần: market

leaders) á p dụng cá c chiến lược tăng thị trường tổng thể, bảo vệ

thị phần và mở rộng thị phần.

▪ Doanh nghiệp thá ch thức thị trường (30% thị phần: market

challengers) á p dụng cá c chiến lược tấn cô ng trực diện đầy đủ

hoặc tấn cô ng giá n tiếp.

▪ Doanh nghiệp theo đuổi thị trường (20% thị phần: market

follows) ) á p dụng cá c chiến lược theo đuổi sá t/có khoảng cá ch.

▪ Doanh nghiệp thị trường ngá ch (10% thị phần: market nichers)

á p dụng chiến lược hướng theo khá ch hàng, thị trường, chất

lượng, giá cả, dịch vụ hoặc chiến lược đa thị trường tạo sản

phẩm/hoàn thành dịch vụ

14

Lập KH chiến lược cho lợi thế cạnh tranh

• Chiến lược cho lợi thế cạnh tranh

▪ Cạnh tranh  nhanh, linh lợi, linh hoạt, sá ng tạo, hiệu quả, kinh

tế, định hướng khá ch hàng.

▪ Cá c chiến lược cho lợi thế cạnh tranh: định hướng chi phí , tạo

lập khá c biệt, chiến lược tạo lập chỗ đứng, thay đổi cấu trúc

ngành cô ng nghiệp, tạo sản phẩm và dịch vụ mới, và cải thiện

dò ng sản phẩm/dịch vụ hiện có

▪ Độ quan trọng từng chiến lược tùy thuộc vào hoàn cảnh

• Định hướng chi phí

▪ Chi phí thấp nhất có thể được cho sản phẩm/dịch vụ.

▪ giảm chi phí nguyên liệu: đàm phá n tí ch cực với nhà cung cấp

▪ Tăng hiệu quả quá trì nh sản xuất/chế tạo

▪ Giảm lưu kho và chi phí vận chuyển

▪ Dùng chi phí thuê ngoài để giảm chi phí tạo sản phẩm/hoàn

thành dịch vụ

15

Các yếu tố cho lợi thế cạnh tranh

• Tạo lập sự khác biệt/độc đáo

▪ Cung cấp sản phẩm/dịch vụ có sự khác biệt.

▪ Sản xuất đa dạng sản phẩm → KH có nhiều sự lựa chọn

▪ Cung cấp sản phẩm/dịch vụ chất lượng cao hơn

▪ Giải pháp loại bỏ sản phẩm/dịch vụ giả mạo

• Chiến lược tạo chỗ đứng

▪ Cung cấp SP/DV cho một thị trường định hướng, nhỏ.

▪ Thường là SP/DV tinh xảo

• Thay đổi cấu trúc ngành công nghiệp

▪ Thay đổi cấu trúc ngành công nghiệp

▪ Ví dụ: Hàng không giá rẻ, taxi công nghệ, v.v.

▪ Thay đổi cơ cấu công nghiệp → liên minh chiến lược (strategic

alliance/strategic partnership: thỏa thuận giữa hai/nhiều công ty

liên quan đến sản xuất và phân phối chung hàng hóa và dịch vụ)

▪ http://offers.vnexpress.net/steve-rivkin: 10.780.000-16.500.000 đ

16

▪ http://fit.uet.vnu.edu.vn/dmss2016/:

500.000 đ

Các yếu tố tạo lợi thế cạnh tranh

• Tạo SP/DV mới

▪ Giới thiệu SP/DV mới định kỳ/thường xuyên

▪ Đặc biệt quan trọng với cô ng nghiệp má y tí nh /cô ng nghệ cao

▪ HTTT: một cô ng cụ giới thiệu SP/DV mới

• Cải thiện dò ng SP/DV hiện có

▪ Cải thiện thực sự /về nhận thức cho cá c dò ng SP&DVhiện có

▪ Ctysản xuất SP gia dụng luô n quảng cá o SP mới và cải tiến

▪ Cải tiến về nhận thức nhiều hơn so với cải tiến thực tế.

▪ Thường với một cải tiến nhỏ nào đó.

• Cá c chiến lược khá c

▪ Tăng doanh số bá n hàng có thể dẫn tới tăng lợi nhuận

▪ Đầu tiên tới thị trường (first to market/first mover)

▪ Cung cấp SP/DV tùy chỉnh

▪ Thuê những người tốt nhất: Sendan và SUV của WinGroup???

Kết hợp một số chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh

17

Sứ mạng – Giá trị cốt lõ i -Tầm nhì n

18

[Witcher20] Barry J. Witcher. Absolute Essentials of Strategic Management.

Routledge, 2020

Tuyên bố sứ mạng và giá trị

• Khái niệm sứ mạng

▪ Tuyên bố về mục đích lâu dài của tổ chức, phân biệt tổ chức đó

với các tổ chức cùng loại hình và là lý do để tổ chức đó tồn tại

hoặc cách thức để tổ chức hoàn thành mục tiêu

• Câu hỏi sứ mạng

▪ Kinh doanh của chúng ta là gì? Doanh nghiệp

▪ Đào tạo của chúng ta là gì?

Trường đại học

▪ Vận động quần chúng của chúng ta là gì? Tổ chức xꢀ hội

• Giá trị của tổ chức

▪ Cam kết của tổ chức về phương châm hành động nhằm đạt

được tấm nhìn và sứ mạng bao gồm cả các khía cạnh về phát

lý và đạo đức

▪ Có thể xuất hiện cụm từ “giá trị cốt lõi…” trong nội dung giới

thiệu tổ chức.

19

▪ MỌI THÀNH VIÊN HIỂU, HÀNH ĐỘNG, TỰ HÀO

Thành phần trong sứ mạng

• Phát biểu sứ mạng nên đề cập :

▪ Định vị khách hàng,

▪ Sản phẩm/dịch vụ,

▪ Địa bàn,

▪ Công nghệ,

▪ Mối quan tâm sống còn;

▪ Triết lý,

▪ Bản sắc riêng (self-concept),

▪ Mối quan tâm tới hình ảnh công cộng,

▪ Mối quan tâm tới nhân viên.

• Có thể không nêu đủ 9 khía cạnh trên

• “Nâng cao giá trị cho cổ đông” là một tuyên bố

khô n ngoan

20

Bài giảng Khoa học dịch vụ - Chương 7: Quản lý chiến lược và quản lý dịch vụ - Hà Quang Thụy