Bài giảng Quản trị chiến lược
MỤC LỤC
1.1.1. Mục đích........................................................................................................1
1.1.2. Nội dung học phần.........................................................................................1
1.2.1.2. Khái niệm về quản trị chiến lƣợc ...........................................................3
1.2.2. Vai trò của quản trị chiến lƣợc ......................................................................4
1.5.1. Hoạch định chiến lƣợc.................................................................................10
1.5.2. Thực thi chiến lƣợc......................................................................................11
1.5.3. Đánh giá chiến lƣợc.....................................................................................13
BÀI ĐỌC THÊM.......................................................................................................14
CÂU HỎI ÔN TẬP ...................................................................................................16
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG..........................................................................................17
DOANH NGHIỆP.........................................................................................................19
2.1.1. Phân tích môi trƣờng vĩ mô.........................................................................19
2.1.1.1. Môi trƣờng chính trị - luật pháp...........................................................20
2.1.1.2. Môi trƣờng kinh tế................................................................................21
2.1.1.3. Môi trƣờng văn hóa xã hội ...................................................................22
2.1.1.4. Môi trƣờng công nghệ ..........................................................................23
2.1.1.5. Môi trƣờng tự nhiên..............................................................................24
2.1.2. Phân tích môi trƣờng ngành ........................................................................25
2.1.2.1. Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại ....................................................27
2.1.2.2. Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn ....................................................30
2.1.2.4. Phân tích nhà cung cấp.........................................................................32
2.1.2.5. Phân tích sản phẩm thay thế.................................................................33
2.1.3.1. Đánh giá công tác quản trị....................................................................35
2.1.3.2. Đánh giá công tác Marketing ...............................................................40
i
2.1.3.4. Đánh giá công tác tài chính, kế toán ....................................................42
2.1.3.6. Đánh giá hệ thống thông tin .................................................................43
MÔI TRƢỜNG KINH DOANH...............................................................................45
2.2.1. Xác định nhu cầu thông tin..........................................................................46
2.2.2. Xác định các nguồn thông tin......................................................................47
2.2.3. Thu thập và xử lý thông tin .........................................................................49
2.2.4.1. Các phƣơng pháp dự báo......................................................................52
2.2.7. Đề ra phản ứng chiến lƣợc...........................................................................56
BÀI ĐỌC THÊM.......................................................................................................58
CÂU HỎI ÔN TẬP ...................................................................................................61
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG..........................................................................................62
CHƢƠNG 3. LỢI THẾ CẠNH TRANH ......................................................................65
3.1.2. Các phƣơng thức cạnh tranh........................................................................67
3.1.2.1. Cạnh tranh bằng sản phẩm ...................................................................67
3.1.2.2. Cạnh tranh về giá..................................................................................67
3.1.2.4. Cạnh tranh về thời cơ thị trƣờng ..........................................................69
3.2.1. Các loại lợi thế trong cạnh tranh .................................................................69
3.2.3. Xây dựng lợi thế cạnh tranh ........................................................................73
3.2.4. Lựa chọn lợi thế cạnh tranh.........................................................................77
BÀI ĐỌC THÊM.......................................................................................................78
CÂU HỎI ÔN TẬP ...................................................................................................79
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG..........................................................................................79
ii
4.1.1. Các chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung..........................................................83
4.1.1.1. Thâm nhập thị trƣờng...........................................................................83
4.1.1.2. Phát triển thị trƣờng..............................................................................84
4.1.1.3. Phát triển sản phẩm ..............................................................................84
4.1.2. Các chiến lƣợc hội nhập (liên kết)...............................................................85
4.1.3. Chiến lƣợc đa dạng hóa...............................................................................90
4.1.3.1. Các loại chiến lƣợc đa dạng hóa...........................................................91
4.2. CÁC CHIẾN LƢỢC SUY GIẢM......................................................................94
4.2.1. Chiến lƣợc cắt giảm chi phí.........................................................................94
4.2.2. Chiến lƣợc thu hồi vốn đầu tƣ.....................................................................94
4.2.3. Chiến lƣợc thu hoạch...................................................................................94
4.2.4. Chiến lƣợc rút lui.........................................................................................94
4.3. CHIẾN LƢỢC ỔN ĐỊNH..................................................................................95
4.4. CHIẾN LƢỢC ĐỔI MỚI...................................................................................95
BÀI ĐỌC THÊM.......................................................................................................99
CÂU HỎI ÔN TẬP .................................................................................................102
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG........................................................................................102
5.1.2. Các chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh ......................................................105
5.2.1. Chiến lƣợc marketing ................................................................................119
5.2.2. Chiến lƣợc sản xuất tác nghiệp..................................................................124
có quy mô nhỏ .................................................................................................124
doanh có quy mô lớn .......................................................................................125
5.2.3. Chiến lƣợc quản lý nguyên vật liệu...........................................................126
5.2.4. Chiến lƣợc nguồn nhân lực .......................................................................127
5.2.5. Chiến lƣợc nghiên cứu phát triển ..............................................................129
iii
5.2.6. Chiến lƣợc tài chính ..................................................................................131
BÀI ĐỌC THÊM.....................................................................................................132
CÂU HỎI ÔN TẬP .................................................................................................134
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG........................................................................................134
6.1. LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC............................................................................140
6.1.1. Căn cứ lựa chọn chiến lƣợc.......................................................................140
6.1.2. Yêu cầu khi lựa chọn chiến lƣợc...............................................................142
6.1.3.1. Ma trận SWOT ...................................................................................145
6.1.3.2. Ma trận IE...........................................................................................146
6.1.3.3. Ma trận BCG ......................................................................................149
6.1.3.4. Ma trận MC.KINSEY.........................................................................151
6.1.3.5. Ma trận QSPM....................................................................................153
6.1.3.6. Ma trận SPACE ..................................................................................154
6.1.4. Phƣơng pháp lựa chọn chiến lƣợc .............................................................156
6.2. THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC ...........................................................................158
6.2.2. Nội dung tổ chức thực hiện chiến lƣợc .....................................................160
6.2.2.3. Phân phối nguồn lực...........................................................................165
lƣợc..................................................................................................................173
BÀI ĐỌC THÊM.....................................................................................................175
CÂU HỎI ÔN TẬP .................................................................................................176
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG........................................................................................177
iv
7.2.3. Xây dựng các tiêu chuẩn kiểm tra .............................................................185
BÀI ĐỌC THÊM.....................................................................................................196
CÂU HỎI ÔN TẬP .................................................................................................200
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG........................................................................................200
v
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC
1.1. MỤC ĐÍCH, NỘI DUNG CỦA HỌC PHẦN QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC
1.1.1. Mục đích
Do xu hƣớng quốc tế hóa cùng với sự khan hiếm các nguồn lực, sự phát triển nhƣ
vũ bão của công nghệ, sự thay đổi nhu cầu của thị trƣờng làm cho môi trƣờng kinh
doanh ngày càng phức tạp và thƣờng xuyên biến động. Trong bối cảnh đó mỗi doanh
nghiệp đều có những cơ hội mới để khai thác, đồng thời vừa phải đối mặt với nhiều
nguy cơ cần ngăn chặn, hạn chế. Chính vì vậy, để thích nghi với môi trƣờng kinh
doanh nhằm đạt hiệu quả cao và thành công lâu dài đòi hỏi các doanh nghiệp phải có
tƣ duy chiến lƣợc, nghĩa là phải có tầm nhìn dài hạn nhằm hƣớng tới sự mềm dẻo cần
thiết đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trƣớc những diễn biến
môi trƣờng nhƣ hiện nay. Muốn đạt đƣợc điều đó thì các doanh nghiệp phải hết sức
chú trọng đến công tác quản trị chiến lƣợc.
Trong thực tế quản trị chiến lƣợc đã đƣợc nhiều tổ chức, nhiều loại hình doanh
nghiệp thực hiện từ lâu và môn học quản trị chiến lƣợc cũng đã đƣợc đƣa vào giảng
dạy tại các trƣờng đại học kinh tế nhằm cung cấp cho các doanh nghiệp những nhà
quản trị giỏi, có tƣ duy chiến lƣợc. Mục đích của môn học nhằm trang bị hệ thống
kiến thức cơ bản về hoạch định, thực hiện và đánh giá, kiểm soát chiến lƣợc, hình
thành phƣơng pháp nghiên cứu, phƣơng pháp tƣ duy và đƣa ra định hƣớng chiến lƣợc
lâu dài trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đồng thời nâng cao năng lực, rèn
luyện kỹ năng và những phẩm chất cần thiết cho ngƣời học trong công tác quản trị
chiến lƣợc của doanh nghiệp.
1.1.2. Nội dung học phần
Học phần quản trị chiến lƣợc nghiên cứu những vấn đề lý luận và thực tiễn về
hoạch định, thực hiện và kiểm soát chiến lƣợc của doanh nghiệp. Cụ thể bao gồm
những vấn đề liên quan đến quá trình hoạch định chiến lƣợc nhƣ các vấn đề sứ mạng,
mục tiêu của doanh nghiệp, yếu tố môi trƣờng kinh doanh, cách thức lựa chọn và
quyết định chiến lƣợc; những vấn đề liên quan đến tổ chức thực hiện chiến lƣợc nhƣ
xác định các mục tiêu kế hoạch ngắn hạn, cơ cấu tổ chức, phân bổ nguồn lực, các
chính sách kinh doanh; cách thức đánh giá, kiểm soát chiến lƣợc.
1.2. KHÁI NIỆM, VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC
1.2.1. Chiến lƣợc và khái niệm về quản trị chiến lƣợc
1.2.1.1. Khái niệm chiến lược và đặc trưng của chiến lược
Quan điểm về chiến lƣợc đã có từ khá lâu. Từ chiến lƣợc trong tiếng Anh
Strategy bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp: Strategeia có nghĩa là nghệ thuật và khoa học làm
1
tƣớng. Một tƣớng Hy Lạp giỏi là biết cầm quân, đánh thắng và bảo vệ đƣợc lãnh thổ
khỏi sự xâm lăng của kẻ thù.
Học giả Đào Duy Anh trong từ điển tiếng Việt đã viết: chiến lƣợc là các kế hoạch
đặt ra để giành thắng lợi trên một hay nhiều mặt trận. Nhƣ vậy, trong lĩnh vực quân sự,
thuật ngữ chiến lƣợc nói chung đã đƣợc coi nhƣ một nghệ thuật chỉ huy nhằm giành
thắng lợi của một cuộc chiến tranh.
Từ thập kỷ 60, thế kỷ XX, chiến lƣợc đƣợc ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và
thuật ngữ “chiến lƣợc kinh doanh” ra đời. Quan niệm về chiến lƣợc kinh doanh phát
triển dần theo thời gian và ngƣời ta tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau.
Năm 1962, Alfred Chander đƣa ra khái niệm chiến lƣợc nhƣ sau: Chiến lƣợc là
tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của công ty, lựa chọn cách thức hoặc
phƣơng hƣớng hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục
tiêu đó.
Đến những năm 1980, James B. Quinn lại đƣa ra khái niệm về chiến lƣợc có tính
khái quát hơn: Chiến lƣợc là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu
chính, các chính sách và trình tự hành động thành một thể thống nhất.
Ngoài ra William J. Glueck cũng đƣa ra khái niệm về chiến lƣợc là: Chiến lƣợc
là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, đƣợc thiết kế để
đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của công ty sẽ đƣợc thực hiện.
Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lƣợc vẫn là phác thảo hình ảnh
tƣơng lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khả năng khai thác các nguồn
lực. Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lƣợc đƣợc dùng theo ba ý nghĩa phổ biến
nhất, đó là:
- Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
- Đƣa ra các chƣơng trình hành động tổng quát.
- Lựa chọn các phƣơng án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực hiện
mục tiêu đó.
Tuy còn nhiều quan điểm và cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiến lƣợc
song các đặc trƣng cơ bản của chiến lƣợc trong kinh doanh đƣợc quan niệm tƣơng đối
thống nhất. Các đặc trƣng cơ bản đó là:
- Chiến lƣợc xác định rõ những mục tiêu cơ bản về phƣơng hƣớng kinh doanh
cần đạt tới trong từng thời kỳ và đƣợc quán triệt đầy đủ trong các lĩnh vực hoạt động
quản trị của doanh nghiệp. Tính định hƣớng của chiến lƣợc nhằm đảm bảo cho doanh
nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi trƣờng kinh doanh thƣờng xuyên
biến động.
- Chiến lƣợc kinh doanh chỉ phác thảo những phƣơng hƣớng hoạt động của
doanh nghiệp trong dài hạn, khung hoạt động của doanh nghiệp trong tƣơng lai. Nó chỉ
2
mang tính định hƣớng còn trong thực tiễn hoạt động kinh doanh đòi hỏi phải kết hợp
mục tiêu chiến lƣợc với mục tiêu kinh tế, xem xét tính hợp lý và điều chỉnh cho phù
hợp với môi trƣờng và điều kiện kinh doanh để đảm bảo hiệu quả kinh doanh và khắc
phục sự sai lệch do tính định hƣớng của chiến lƣợc gây ra.
- Chiến lƣợc kinh doanh đƣợc xây dựng trên cơ sở các lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp để đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tốt với việc khai thác và sử dụng
các nguồn lực, năng lực cốt lõi của doanh nghiệp trong hiện tại và tƣơng lai nhằm phát
huy những lợi thế, nắm bắt cơ hội để giành ƣu thế trong cạnh tranh.
- Chiến lƣợc kinh doanh đƣợc phản ánh trong cả một quá trình liên tục từ xây
dựng đến tổ chức thực hiện, đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lƣợc.
1.2.1.2. Khái niệm về quản trị chiến lược
Quản trị chiến lƣợc là một vấn đề đƣợc rất nhiều nhà kinh tế cũng nhƣ các quản
trị gia quan tâm. Do nội dung của quản trị chiến lƣợc rất rộng về phạm vi nghiên cứu
và phong phú trong thực tế vận dụng nên ở mỗi góc nhìn ngƣời ta lại đƣa ra quan
điểm, khái niệm khác nhau về quản trị chiến lƣợc. Tuy mỗi cách nhìn đó chƣa hoàn
toàn đầy đủ, toàn diện nhƣng trên tổng thể những cách nhìn đó đã góp phần to lớn vào
việc nhận thức và thực hiện công tác quản trị trong doanh nghiệp.
Dƣới đây là một số khái niệm về quản trị chiến lƣợc:
- Quản trị chiến lƣợc là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định
sự thành công lâu dài của doanh nghiệp.
- Quản trị chiến lƣợc là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến
việc hoạch định và thực hiện các chiến lƣợc đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức.
- Quản trị chiến lƣợc là quá trình nghiên cứu các môi trƣờng hiện tại cũng nhƣ
tƣơng lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực
hiện các quyết định nhằm đạt đƣợc các mục tiêu trong môi trƣờng hiện tại cũng nhƣ
tƣơng lai.
Cuối cùng, xin giới thiệu một khái niệm về quản trị chiến lƣợc đƣợc sử dụng
rộng rãi trong các khóa đào tạo chuyên sâu về quản trị kinh doanh tại Anh, Mỹ ... và
đƣợc nhiều nhà kinh tế chấp nhận:
Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng, thực hiện và
đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt được mục tiêu của nó.
Theo các định nghĩa này, quản trị chiến lƣợc chú trọng vào việc phối kết hợp các
mặt quản trị: marketing, tài chính/kế toán, sản phẩm/tác nghiệp, nghiên cứu phát triển
và hệ thống thông tin để hƣớng tới sự thành công cho doanh nghiệp.
Tổng hợp lại, quản trị chiến lƣợc doanh nghiệp là tổng hợp các hoạt động hoạch
định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lƣợc kinh doanh diễn ra lặp đi lặp
lại theo hoặc không theo chu kỳ thời gian nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệp luôn tận
3
dụng đƣợc mọi cơ hội, thời cơ cũng nhƣ hạn chế hoặc xoá bỏ đƣợc các đe doạ, cạm
bẫy trên con đƣờng thực hiện các mục tiêu của mình.
1.2.2. Vai trò của quản trị chiến lƣợc
- Quản trị chiến lƣợc giúp các doanh nghiệp định hƣớng rõ tầm nhìn chiến lƣợc,
sứ mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu của mình.
Muốn quản trị chiến lƣợc có hiệu quả các tổ chức phải quản lý hệ thống thông tin
môi trƣờng kinh doanh. Căn cứ vào đó, các nhà quản trị có thể dự báo đƣợc các xu
hƣớng biến động của môi trƣờng kinh doanh và xác định nơi nào mà doanh nghiệp cần
đi đến trong tƣơng lai, những gì cần phải làm để đạt đƣợc những thành quả lâu dài.
Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tƣơng lai giúp cho nhà
quản trị cũng nhƣ nhân viên nắm vững đƣợc việc gì cần làm để đạt đƣợc thành công,
tạo sự hiểu biết lẫn nhau giữa các nhà quản trị và các nhân viên và cùng nỗ lực để đạt
đƣợc các mong muốn. Nhƣ vậy sẽ khuyến khích cả hai đối tƣợng trên đạt đƣợc những
thành tích ngắn hạn nhằm cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của các doanh nghiệp.
- Quản trị chiến lƣợc giúp doanh nghiệp luôn có các chiến lƣợc tốt, thích nghi với
môi trƣờng.
Chiến lƣợc là những giải pháp tổng quát, mang tính định hƣớng giúp doanh
nghiệp đạt đƣợc các mục tiêu dài hạn. Chiến lƣợc đƣợc hình thành dựa vào các thông
tin bên trong và bên ngoài doanh nghiệp và đƣợc lựa chọn theo một tiến trình mang
tính khoa học. Đồng thời, trong quá trình quản trị chiến lƣợc, các nhà quản trị luôn
luôn giám sát những biến động của môi trƣờng kinh doanh và điều chỉnh chiến lƣợc
khi cần thiết. Vì vậy, quản trị chiến lƣợc sẽ giúp doanh nghiệp luôn có chiến lƣợc tốt,
thích nghi với môi trƣờng. Điều này rất quan trọng trong bối cảnh môi trƣờng ngày
càng phức tạp, thay đổi liên tục và cạnh tranh diễn ra trên phạm vi toàn cầu.
- Quản trị chiến lƣợc giúp doanh nghiệp chủ động trong việc ra quyết định nhằm
khai thác kịp thời các cơ hội và ngăn chặn hoặc hạn chế các rủi ro trong môi trƣờng
bên ngoài, phát huy các điểm mạnh và giảm các điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp.
Điều kiện môi trƣờng mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổi. Những biến
đổi nhanh thƣờng tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Quá trình quản trị chiến lƣợc
buộc nhà quản trị phân tích và dự báo các điều kiện môi trƣờng trong tƣơng lai gần
cũng nhƣ tƣơng lai xa. Nhờ thấy rõ điều kiện môi trƣờng tƣơng lai mà nhà quản trị có
khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội đó và giảm bớt nguy cơ
liên quan đến điều kiện môi trƣờng kinh doanh và từ đó đƣa ra các quyết định mang
tính chủ động. Điều đó có nghĩa là khi dự báo các cơ hội có khả năng xuất hiện, các
nhà quản trị chuẩn bị kế hoạch để nắm bắt khi tình huống cho phép, hoặc khi gặp nguy
cơ, các nhà quản trị có thể chủ động tác động vào môi trƣờng để giảm bớt rủi ro hoặc
chủ động né tránh. Mặt khác, điểm mạnh và điểm yếu luôn tồn tại trong tổ chức do đó
4
nếu không quản trị chiến lƣợc doanh nghiệp dễ bằng lòng với những gì hiện có, khi
môi trƣờng thay đổi điểm mạnh sẽ nhanh chóng trở thành điểm yếu và có nguy cơ bị
đối thủ cạnh tranh khai thác. Ngƣợc lại nếu quản trị chiến lƣợc, hệ thống thông tin của
doanh nghiệp luôn rà soát điểm mạnh, điểm yếu để nhà quản trị có cơ sở tận dụng các
điểm mạnh nhằm tăng khả năng cạnh tranh, đồng thời có kế hoạch làm giảm các điểm
yếu để hạn chế rủi ro.
- Quản trị chiến lƣợc giúp doanh nghiệp đạt đƣợc hiệu quả cao hơn so với không
quản trị.
Các công trình nghiên cứu cho thấy các doanh nghiệp nào vận dụng quản trị
chiến lƣợc thì đạt đƣợc kết quả tốt hơn nhiều so với các kết quả mà họ đạt đƣợc trƣớc
đó và các kết quả của các doanh nghiệp không vận dụng quản trị chiến lƣợc. Điều đó
không có nghĩa là các doanh nghiệp vận dụng quản trị chiến lƣợc sẽ không gặp phải
các vấn đề, thậm chí có thể bị phá sản, mà nó chỉ có nghĩa là việc vận dụng quản trị
chiến lƣợc sẽ giảm bớt rủi ro gặp phải các vấn đề trầm trọng và tăng khả năng của
doanh nghiệp trong việc tranh thủ các cơ hội trong môi trƣờng khi chúng xuất hiện.
1.3. CÁC CẤP QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC
Quản trị chiến lƣợc đƣợc tiến hành tại nhiều cấp khác nhau trong một doanh
nghiệp. Cáp quản trị chiến lƣợc là những cấp, đơn vị trong hệ thống tổ chức có nhiệm
vụ xây dựng và thực hiện chiến lƣợc riêng của mình và nhằm đảm bảo góp phần thực
hiện chiến lƣợc tổng quát của doanh nghiệp.
Chúng ta có thể chia quản trị chiến lƣợc theo ba cấp:
- Chiến lƣợc cấp doanh nghiệp: Là chiến lƣợc trả lời cho câu hỏi doanh nghiệp sẽ
nằm trong những ngành kinh doanh nào, vị trí của doanh nghiệp đối với môi trƣờng và
vai trò của từng ngành kinh doanh trong doanh nghiệp. Chiến lƣợc cấp doanh nghiệp
do ban quản trị cấp cao đề ra, dựa vào đó nhà quản trị có thể biết doanh nghiệp cần mở
rộng thêm hay giảm bớt những ngành kinh doanh nào.
Ví dụ: Chiến lƣợc cấp công ty của Eaton Corporation phải xác định xem trong
số 57 chi nhánh của công ty ở trong nƣớc và nƣớc ngoài cần giữ lại chi nhánh nào, chi
nhánh nào cần đóng cửa, ngành mới nào và các hợp đồng chủ yếu nào (hoặc loại hợp
đồng nào) cần theo đuổi.
- Chiến lƣợc cấp kinh doanh: Là chiến lƣợc xác định doanh nghiệp nên cạnh
tranh trong mỗi ngành kinh doanh của nó nhƣ thế nào?
Đối với những doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh chuyên môn hoá thì
chiến lƣợc cấp kinh doanh cũng tƣơng tự nhƣ chiến lƣợc cấp doanh nghiệp.
Đối với doanh nghiệp hoạt động trong nhiều ngành kinh doanh khác nhau, thông
thƣờng doanh nghiệp phân thành các đơn vị kinh doanh chiến lƣợc (SBU: Strategic
business unit). Mỗi SBU đảm nhận một hay một số ngành kinh doanh tự lập ra chiến
5
lƣợc riêng cho đơn vị mình trong sự thống nhất với chiến lƣợc và lợi ích tổng thể của
toàn doanh nghiệp.
- Chiến lƣợc cấp chức năng: Là chiến lƣợc xác định cần phải hỗ trợ chiến lƣợc
cấp kinh doanh nhƣ thế nào. Những chiến lƣợc ở các bộ phận chức năng nhƣ: nghiên
cứu và phát triển, chế tạo, tiếp thị, nhân sự, tài chính… đều phải tuân theo và thống
nhất với các chiến lƣợc cấp kinh doanh.
Cấp doanh nghiệp
Doanh nghiệp kinh doanh tổng hợp
Cấp kinh doanh
SBU1
SBU2
SBU3
Cấp chức năng
NC và PT
Sản xuất
Tiếp thị
Nhân sự
Tài chính
Hình 1.1: Các cấp chiến lƣợc trong doanh nghiệp
1.4. MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC
Quá trình quản trị chiến lƣợc thƣờng đƣợc nghiên cứu và sử dụng thông qua các
mô hình. Mỗi một mô hình biểu diễn một loại quá trình khác biệt. Mô hình sau sẽ cung
cấp một cách rõ ràng và cơ bản phƣơng pháp tiếp cận trong việc thiết lập, thực thi và
đánh giá chiến lƣợc.
Mô hình này chia toàn bộ quá trình quản trị chiến lƣợc thành 9 bƣớc cụ thể sau:
- Bƣớc 1: Nghiên cứu triết lý kinh doanh, mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp.
Bƣớc này thực hiện việc nghiên cứu lại triết lý kinh doanh, các mục tiêu và các
nhiệm vụ cụ thể của doanh nghiệp. Mặt khác, nhiều nhà quản trị học cho rằng bên
cạnh việc nghiên cứu triết lý kinh doanh của doanh nghiệp còn phải thực hiện nhiệm
vụ hết sức quan trọng nữa là nghiên cứu ý đồ, quan điểm cũng nhƣ những mong muốn
của lãnh đạo doanh nghiệp ở thời kỳ kinh doanh chiến lƣợc.
- Bƣớc 2: Phân tích môi trƣờng bên ngoài.
Mục tiêu của bƣớc này là xác định đƣợc mọi cơ hội và đe doạ có thể xuất hiện
trong thời kì kinh doanh chiến lƣợc. Muốn vậy, doanh nghiệp phải sử dụng các công
cụ, phƣơng tiện, kỹ thuật phân tích và dự báo thích hợp. Việc xác định cơ hội, đe doạ
có chuẩn xác hay không sẽ là một trong các nhân tố ảnh hƣởng rất lớn đến chất lƣợng
6
của bƣớc lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp.
- Bƣớc 3: Phân tích môi trƣờng bên trong.
Phân tích bên trong nhằm xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp so
với các đối thủ cạnh tranh trong thời kì kinh doanh chiến lƣợc. Muốn vậy, phải biết sử
dụng các công cụ, kỹ thuật thích hợp và tập trung vào những điểm chủ yếu nhằm xác
định chính xác doanh nghiệp mạnh, yếu gì? Kết quả phân tích và đánh giá mạnh, yếu
có chính xác hay không cũng là một trong những nhân tố quyết định đến chất lƣợng
của bƣớc tiếp theo.
- Bƣớc 4: Xét lại mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp trong thời kì chiến lƣợc.
Bƣớc này có nhiệm vụ dựa trên cơ sở các kết quả nghiên cứu ở các bƣớc trên mà
đánh giá lại xem mục tiêu nhiệm vụ của doanh nghiệp trong thời kì chiến lƣợc là gì?
Các mục tiêu, nhiệm vụ này có còn phù hợp với mục tiêu và nhiệm vụ đãm xác định
khi xây dựng doanh nghiệp hay phải thay đổi? Nếu phải thay đổi thì mức độ thay đổi
nhiều hay ít, theo hƣớng mở rộng, thu hẹp hay phải thay đổi cả nhiệm vụ kinh doanh?
- Bƣớc 5: Quyết định chiến lƣợc kinh doanh.
Quyết định chiến lƣợc kinh doanh chính là bƣớc xác định và lựa chọn chiến lƣợc
kinh doanh cụ thể cho thời kì chiến lƣợc. Tuỳ theo phƣơng pháp xây dựng chiến lƣợc
cụ thể mà doanh nghiệp sử dụng các kỹ thuật xây dựng và đánh giá để quyết định
chiến lƣợc tối ƣu cho thời kì chiến lƣợc.
- Bƣớc 6: Tiến hành phân phối các nguồn lực.
Hiểu đơn giản nhất thì phân phối các nguồn lực chính là việc phân bổ các nguồn
lực sản xuất cần thiết trong quá trình tổ chức thực hiện chiến lƣợc đã xác định. Tuy
nhiên, sẽ có nhiều quan niệm về vấn đề này.
Nếu chỉ hiểu phân phối nguồn lực một cách tổng quát nhất sẽ đề cập đến việc
nghiên cứu, đánh giá lại hệ thống tổ chức doanh nghiệp bao gồm cả hệ thống sản xuất
và hệ thống quản trị.
Sau khi đã có các kết luận về chúng, các nhà quản trị chiến lƣợc sẽ phải lựa chọn
xem liệu có cần thay đổi hay điều chỉnh hệ thống sản xuất hay hệ thống bộ máy quản
trị cho phù hợp với các điều kiện mới của thời kỳ chiến lƣợc hay không? Nếu phải
thay đổi hay điều chỉnh thì phải thực hiện cụ thể nhƣ thế nào?
Nếu hiểu phân phối nguồn lực theo nghĩa tổ chức các nguồn lực trong suốt quá
trình thực hiện chiến lƣợc sẽ không chỉ dừng ở các nội dung trên mà phải bào hàm cả
việc xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch ngắn hạn hơn. Tuy vậy, mô hình này sẽ
chỉ dừng ở cách hiểu phân phối nguồn lực ở dạng tổng quát.
- Bƣớc 7: Xây dựng các chính sách kinh doanh phù hợp.
Nội dung của bƣớc này là xây dựng các chính sách kinh doanh phù hợp với các
điều kiện của thời kì chiến lƣợc. Các chính sách kinh doanh đƣợc quan niệm là các
7
chính sách gắn trực tiếp với từng lĩnh vực hoạt động chức năng nhƣ marketing, sản
phẩm, sản xuất,… Các chính sách là cơ sở để doanh nghiệp tổ chức thực hiện có hiệu
quả các kế hoạch kinh doanh trong thời kì chiến lƣợc. Để xây dựng các chính sách
kinh doanh phù hợp đòi hỏi phải nắm vững các kỹ năng, kỹ thuật hoạch định chính
sách ở từng lĩnh vực hoạt động cụ thể.
- Bƣớc 8: Xây dựng và triển khai thực hiện các kế hoạch ngắn hạn hơn.
Tuỳ theo độ ngắn của thời kì chiến lƣợc mà triển khai xây dựng các kế hoạch sản
xuất kinh doanh ngắn hạn hơn cho thích hợp. Điều kiện cơ bản của các kế hoạch này là
phải có thời gian ngắn hơn thời gian của thời kì chiến lƣợc. Các kĩ năng, kỹ thuật xây
dựng chiến lƣợc không phải chỉ đƣợc đề cập ở giáo trình này mà còn đƣợc cụ thể hoá
hơn ở các nội dung có liên quan của giáo trình quản trị kinh doanh tổng hợp.
Khi các kế hoạch đã đƣợc xây dựng, nhiệm vụ tiếp theo lôi cuốn hoạt động của
mọi nhà quản trị ở mọi cấp, mọi bộ phận là tổ chức thực hiện các kế hoạch đó.
Thực hiện
đánh giá bên
ngoài, chỉ ra
cơ hội và
Đặt ra
mục
tiêu dài
hạn
Đặt ra
mục
tiêu
thƣờng
niên
thách thức
Nêu ra
nhiệm vụ
hiện tại,
mục tiêu
và chiến
lƣợc
Xem
xét lại
nhiệm
vụ của
công
ty
Đo
lƣờng
và đánh
giá mức
độ thực
hiện
Phân
bổ
nguồn
lực
Thực hiện
đánh giá bên
trong, chỉ ra
những điểm
mạnh - yếu
Lựa chọn
chiến
lƣợc để
theo đuổi
Chính
sách bộ
phận
THỰC THI
CHIẾN LƢỢC
HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƢỢC
ĐÁNH GIÁ
CHIẾN LƢỢC
Hình 1.2: Mô hình chi tiết quản trị chiến lƣợc
- Bƣớc 9: Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh trong quá trình xây dựng và tổ chức
8
thực hiện chiến lƣợc kinh doanh.
Kiểm tra, đánh giá là hoạt động không thể thiếu nhằm xác định xem môi trƣờng
kinh doanh đã thay đổi nhƣ thế nào? Với các thay đổi đó thì có cần thay đổi, điều
chỉnh chiến lƣợc kinh doanh, chính sách kinh doanh hay kế hoạch hay không? Muốn
làm đƣợc việc này các nhà quản trị sẽ phải sử dụng các kỹ thuật kiểm tra, đánh giá
thích hợp với từng đối tƣợng để trên cơ sở đó quyết định việc điều chỉnh chiến lƣợc,
chính sách hay kế hoạch kinh doanh hoặc quyết định không cần điều chỉnh chúng.
Quá trình quản trị chiến lƣợc là một quá trình phức tạp và liên tục. Chỉ cần một
thay đổi nhỏ tại một trong số những bƣớc công việc chính trong mô hình cũng cần tới
những thay đổi trong một vài hoặc tất cả các bƣớc công việc khác.
Quá trình quản trị chiến lƣợc trong thực tế không thể phân tách một cách rõ ràng
và thực hiện một cách chặt chẽ nhƣ mô hình đã đề ra. Các nhà quản trị chiến lƣợc
không thực hiện các yêu cầu một cách uyển chuyển mà họ buộc phải lựa chọn lần lƣợt
theo các thứ tự ƣu tiên thực hiện.
1.5. CÁC GIAI ĐOẠN CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC
Nội dung cơ bản của quản trị chiến lƣợc đƣợc chia làm ba giai đoạn chủ yếu là
hoạch định chiến lƣợc, thực thi chiến lƣợc, đánh giá chiến lƣợc. Tuy vậy, trong thực tế
hoạt động của các doanh nghiệp, chúng ta thấy mức độ nhấn mạnh của từng giai đoạn
trong quản trị chiến lƣợc là khác nhau và nó có sự khác biệt tƣơng đối giữa các doanh
nghiệp trong cùng ngành, các doanh nghiệp hoạt động trong các lĩnh vực khác nhau.
Biểu đồ ba giai đoạn của quản trị chiến lƣợc đƣợc thể hiện nhƣ sau:
Hình
thành
chiến
lƣợc
Nghiên cứu các
nhân tố bên ngoài,
bên trong, mặt
mạnh, yếu, thời cơ,
nguy cơ
Xác định mục
tiêu lựa chọn và
quyết định chiến
lƣợc
Hợp nhất phân
tích tổng hợp
Thực
thi
Soát xét lại tổ chức,
đề xuất các chính
sách cho quá trình
thực hiện chiến
lƣợc
Thiết lập mục
tiêu và giải
Phân phối các
nguồn lực tài
nguyên theo các
kế hoạch đã xây
dựng
chiến
lƣợc
pháp
trung
hạn, hàng năm
Đánh
giá,
Xem xét đánh giá
các yếu tố bên
ngoài, bên trong
doanh nghiệp
Đo lƣờng đánh
giá kết quả, so
sánh với các
giới hạn
Thực hiện việc
điều chỉnh mục
tiêu, chính sách,
giải pháp
điều
chỉnh
chiến
lƣợc
Hình 1.3: Biểu đồ 3 giai đoạn quản trị chiến lƣợc
9
1.5.1. Hoạch định chiến lƣợc
Hoạch định chiến lƣợc là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều
tra nghiên cứu để xác định các yếu tố khuyết điểm bên trong và bên ngoài, đề ra các
mục tiêu dài hạn và lựa chọn giữa những chiến lƣợc thay thế. Giai đoạn này bao gồm:
các hoạt động nghiên cứu; hợp nhất trực giác và phân tích; đƣa ra các quyết định.
- Hoạt động nghiên cứu: bao gồm cả việc thu thập thông tin về lĩnh vực và thị
trƣờng hiện tại của doanh nghiệp. Quá trình này gọi là rà soát môi trƣờng. Về phía
doanh nghiệp, các nghiên cứu đƣợc tổ chức để chỉ ra những điểm mạnh và yếu điểm
chính trong các lĩnh vực chức năng của doanh nghiệp.
- Kết hợp trực giác với những phân tích để sản sinh và lựa chọn ra chiến lƣợc
hợp lý nhất trong tập hợp các chiến lƣợc có thể sử dụng đƣợc.
- Các quyết định trong giai đoạn hoạch định chiến lƣợc đề ra cho doanh nghiệp
sự tập trung vào các sản phẩm cụ thể, các thị trƣờng, nguồn lực và công nghệ trong
suốt một khoảng thời gian định rõ.
Trong quá trình hoạch định chiến lƣợc, việc định ra một cách rõ ràng nhiệm vụ
của doanh nghiệp đƣợc sự quan tâm chú ý của không chỉ các nhà hoạch định cấp cao
mà còn là sự quan tâm của những ngƣời thực hiện. Một mục tiêu rõ ràng là rất có ích
cho việc đề ra những mục tiêu cũng nhƣ hoạch định chiến lƣợc.
Giai đoạn hoạch định chiến lƣợc đƣợc tiến hành qua các bƣớc công việc sau:
Quá trình
Bƣớc công việc
Nội dung thực hiện
Chỉ ra vai trò, bản chất và nội
dung cơ bản của doanh nghiệp
1. Chức năng
nhiệm vụ
Chỉ ra bản chất của việc đánh
giá môi trƣờng bên ngoài, nội
dung và các công cụ đánh giá
2. Đánh giá môi
trƣờng bên ngoài
Hoạch định
chiến lƣợc
Bản chất của đánh giá nội bộ,
công tác đánh giá các mặt hoạt
động chính của công ty
3. Đánh giá môi
trƣờng nội bộ
Sử dụng các mô hình, kết hợp
đánh giá định tính và định
lƣợng, chọn ra một mô hình
chiến lƣợc hợp lý cho công ty
4. Phân tích và lựa
chọn chiến lƣợc
Hình 1.4: Mô hình các bƣớc công việc trong giai đoạn hoạch định chiến lƣợc
- Xác định chức năng, nhiệm vụ
Chức năng, nhiệm vụ là nền tảng cho sự ƣu tiên những chiến lƣợc, những kế
hoạch và các bƣớc công việc. Đây là điểm khởi đầu cho việc đề ra các công việc quản
trị, là điểm khởi đầu để xây dựng nên những cơ cấu quản trị. Đối với những doanh
10
nghiệp mới ra đời, chức năng và nhiệm vụ của nó chính là nguyên nhân cho sự ra đời
của doanh nghiệp. Xác định đúng chức năng, nhiệm vụ sẽ diễn tả mục đích của tổ
chức, của khách hàng, của sản phẩm và dịch vụ, của thị trƣờng, triết lý kinh doanh và
các kỹ thuật cơ bản đƣợc sử dụng.
- Đánh giá môi trường bên ngoài
Bản chất của việc đánh giá môi trƣờng bên ngoài là đề ra danh sách tóm gọn
những cơ hội từ môi trƣờng mà doanh nghiệp nên nắm bắt, đồng thời là những nguy cơ
từ môi trƣờng mang lại, có thể gây ra những thách thức cho doanh nghiệp mà nó cần
phải tránh. Chỉ ra và đánh giá những cơ hội và thách thức do môi trƣờng đem lại giúp
cho doanh nghiệp dễ dàng hơn trong việc xác định nhiệm vụ, giúp xây dựng nên
những chiến lƣợc đạt tới các mục tiêu dài hạn, cũng nhƣ giúp cho việc đề ra những
chính sách để có thể đạt đƣợc những mục tiêu thƣờng niên.
- Đánh giá môi trường nội bộ
Bản chất của việc đánh giá môi trƣờng nội bộ là việc rà soát, đánh giá các mặt
của doanh nghiệp, mối quan hệ giữa các bộ phận, chỉ ra những điểm mạnh cũng nhƣ
các điểm yếu mà doanh nghiệp còn mắc phải; là tiền đề cho việc tận dụng và phát huy
những mặt mạnh; hạn chế, khắc phục và sửa chữa những yếu điểm đang tồn tại.
- Phân tích và lựa chọn chiến lược
Mục tiêu của phân tích và lựa chọn chiến lƣợc chính là việc thiết lập nên các mục
tiêu dài hạn và tạo ra các chiến lƣợc thay thế, lựa chọn ra trong số đó một vài chiến
lƣợc để theo đuổi. Phân tích và lựa chọn chiến lƣợc nhằm định ra những hành động mà
nó có thể giúp cho doanh nghiệp đạt tới sứ mệnh cũng nhƣ những mục tiêu mà nó đã
đề ra.
1.5.2. Thực thi chiến lƣợc
.Quá trình
Bƣớc công việc
Nội dung thực hiện
Đề ra các mục tiêu thƣờng niên,
chính sách, phân bổ nguồn lực,
điều chỉnh cấu trúc, tạo dựng
văn hoá công ty.
1. Đề ra quyết định
quản trị
Thực thi
chiến lƣợc
Các quy định, chính sách trong
công tác Marketing, tài chính kế
toán, nghiên cứu hệ thống thông
tin…
2. Triển khai chiến
lƣợc trong công tác
Marketing, tài chính
kế toán, nghiên cứu
phát triển
Hình 1.5: Mô hình các bƣớc công việc trong giai đoạn thực thi chiến lƣợc
11
Quá trình quản trị chiến lƣợc không dừng lại khi doanh nghiệp đã đề ra đƣợc
chiến lƣợc để theo đuổi. Bắt buộc phải có một sự chuyển đổi từ những ý đồ chiến lƣợc
sang những việc làm chiến lƣợc. Một khi những ngƣời lao động, ban giám đốc của
doanh nghiệp hiểu đƣợc về nhiệm vụ và hiểu rằng họ là một phần của doanh nghiệp,
quá trình chuyển đổi đó sẽ dễ dàng hơn rất nhiều và sự đồng thuận trong việc thực hiện
quá trình đó sẽ giúp cho doanh nghiệp đạt tới thành công.
Thực thi chiến lƣợc thƣờng đƣợc gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến
lƣợc. Thực thi là động viên những ngƣời lao động và ban giám đốc, để biến những
chiến lƣợc đƣợc hoạch định thành hành động cụ thể. Ba công việc chính của thực thi
chiến lƣợc là thiết lập các mục tiêu thƣờng niên, các chính sách cho các bộ phận và
phân bổ nguồn lực. Giai đoạn này thƣờng đƣợc coi là giai đoạn khó khăn nhất trong
quá trình quản trị chiến lƣợc bởi việc thực thi chiến lƣợc đòi hỏi tính kỷ luật, sự tận
tụy và cả đức hy sinh của mỗi cá nhân các nhà quản trị.
Thực thi chiến lƣợc có ảnh hƣởng sâu rộng đến toàn doanh nghiệp, nó có tác
động tới cả các phòng ban và bộ phận chức năng. Các hoạt động thực thi chiến lƣợc
còn tác động đến tất cả những ngƣời lao động cũng nhƣ ban giám đốc doanh nghiệp.
- Đề ra quyết định quản trị
+ Mục tiêu thƣờng niên: Là những chỉ dẫn cho các hoạt động, định hƣớng và dẫn
dắt những nỗ lực và hoạt động của một tổ chức. Nó có ý nghĩa quan trọng bởi nó đƣa
ra cơ sở cho việc phân bổ nguồn lực, là cơ chế chủ yếu cho việc đánh giá của các giám
đốc, là công cụ cơ bản cho điều khiển hƣớng tới các mục tiêu dài hạn, chỉ ra các tổ
chức, phòng ban, bộ phận cần ƣu tiên.
+ Phân bổ nguồn lực: Là trung tâm của hoạt động quản trị. Nó cho phép thực
hiện các chiến lƣợc. Quản trị chiến lƣợc giúp cho việc phân bổ nguồn lực theo những
thứ tự ƣu tiên và đòi hỏi phải tính đến trong việc phân bổ, vì vậy công tác phân bổ
nguồn lực là một trong những công tác rắc rối phức tạp nhất.
+ Điều chỉnh cấu trúc cho tƣơng xứng với chiến lƣợc: Việc điều chỉnh là một
yêu cầu khách quan bởi lẽ cấu trúc sẽ quyết định lớn tới việc làm thế nào những mục
tiêu và chính sách đƣợc hoạch định; thứ hai là cấu trúc quy định các nguồn lực sẽ đƣợc
phân bổ nhƣ thế nào.
- Thực thi chiến lược trong các lĩnh vực
+ Thực thi chiến lƣợc trong lĩnh vực Marketing gồm hai biến số tác động chính:
phần thị trƣờng và vị trí của sản phẩm. Bằng việc phân chia khách hàng, các vùng địa
lý, mức thu nhập... doanh nghiệp sẽ tìm cho mình các khúc thị trƣờng cần tập trung,
các mảng thị trƣờng mà doanh nghiệp nên tham gia vào. Khi có đƣợc mảng thị trƣờng,
nó sẽ giúp cho quá trình thực thi chiến lƣợc diễn ra suôn sẻ. Bởi vì, thứ nhất những
chiến lƣợc nhƣ chiến lƣợc phát triển thị trƣờng, xâm nhập thị trƣờng, đa dạng hoá đòi
12
hỏi tăng hàng bán trên các thị trƣờng mới và các sản phẩm. Để thực thi những chính
sách này thành công đòi hỏi phải có cách thức tiếp cận mới và sự biến đổi những khúc
thị trƣờng. Thứ hai, với khúc thị trƣờng chỉ cần một nguồn lực không quá lớn công ty
cũng có thể thành công, bởi lẽ nó không yêu cầu tới một khối lƣợng hàng hoá khổng
lồ, một hệ thống phân phối và các nhà phân phối dày đặc và cũng không đòi hỏi chiến
dịch quảng cáo rầm rộ.
+ Thực thi chiến lƣợc trong lĩnh vực tài chính - kế toán: dự đoán các luồng tiền
vào và ra của doanh nghiệp căn cứ vào tình hình hoạt động và kế hoạch kinh doanh;
tính toán nhu cầu về tài chính cho hoạt động triển khai trong kinh doanh; đánh giá chi
phí sản xuất và những khoản phí phát sinh, so sánh đánh giá với những cổ phiếu định
mức, các kế hoạch đặt ra trƣớc lúc thực hiện để điều chỉnh cho đạt với yêu cầu đặt ra.
+ Thực thi chiến lƣợc trong hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D): Những
nhiệm vụ này đảm trách việc phát triển những sản phẩm mới, cải tiến những sản phẩm
cũ, hỗ trợ một cách có hiệu quả cho thực thi chiến lƣợc. Hoạt động chủ yếu tập trung
vào nghiên cứu, triển khai ứng dụng khoa học công nghệ. Hoạt động thông tin gián
điệp kinh tế cũng đƣợc sử dụng ở một số doanh nghiệp.
1.5.3. Đánh giá chiến lƣợc
Giai đoạn cuối cùng trong quản trị chiến lƣợc là đánh giá chiến lƣợc. Các hoạt
động chính trong đánh giá chiến lƣợc: xem xét lại những nhân tố bên trong và bên
ngoài doanh nghiệp đƣợc sử dụng làm cơ sở cho việc hoạch định chiến lƣợc hiện tại;
đánh giá mức độ thực hiện và thực hiện những sửa đổi cần thiết.
Quá trình
Bƣớc công việc
Nội dung thực hiện
Xem xét lại những cơ sở sử
dụng để xây dựng chiến lƣợc
1. Xem xét lại chiến
lƣợc
Đánh giá mức độ thực hiện của
tổ chức trong thực tế
Đánh giá
2. Đánh giá lại
chiến lƣợc
chiến lƣợc
Dựa vào kết quả hai bƣớc trên,
tiến hành điều chỉnh, sửa đổi
cần thiết
3. Thực hiện những
sửa đổi cần thiết
Hình 1.6: Mô hình các bƣớc công việc trong giai đoạn đánh giá chiến lƣợc
Đánh giá chiến lƣợc là vấn đề sống còn đối với sự sống của một doanh nghiệp.
Những đánh giá đúng lúc có thể giúp báo động những nhà quản trị về các vấn đề kể cả
khi nó còn đang ở dạng tiềm năng, chƣa trở nên quá nghiêm trọng.
Quá trình đánh giá chiến lƣợc là phức tạp và hết sức nhạy cảm trong việc thực
hiện, nó cần thiết cho mọi loại tổ chức. Trong đánh giá chiến lƣợc, ngƣời ta thƣờng sử
13
dụng những câu hỏi nhƣ sự mong đợi, những giả định nhằm để hiểu một cách sâu sắc
hơn những mục tiêu và giá trị công việc đã đạt đƣợc. Từ đó giúp cho việc sản sinh và
lập ra những danh mục những vấn đề sẽ đánh giá. Quá trình đánh giá này cần đƣợc
thực hiện thƣờng xuyên liên tục trong suốt cả quá trình thực hiện, không chỉ thực hiện
cuối mỗi giai đoạn hoặc khi có vấn đề nảy sinh.
BÀI ĐỌC THÊM
QÚA TRÌNH PHÁT TRIỂN TƢ DUY CHIẾN LƢỢC
Có thể khái quát 3 giai đoạn phát triển về tƣ duy chiến lƣợc trong doanh
nghiệp nhƣ sau:
Giai đoạn đầu: Tư duy cổ điển - Các phát triển nội tại của doanh nghiệp
Hầu hết các học giả trên thế giới đều đồng ý rằng lĩnh vực quản trị chiến lƣợc đã
khởi đầu từ những năm 1960. Trong giai đoạn này, những tác phẩm có ảnh hƣởng rất
lớn đó là: “Chiến lược và cấu trúc” của A. Chandler năm 1962, “Chiến lược công ty”
của Ansoff năm 1965, “Chính sách kinh doanh: Các bài học tình huống” của
trƣờng Harvard năm 1965. Hai trƣờng phái tƣ duy xây dựng chiến lƣợc nổi bật đến
trong giai đoạn này là: Trƣờng phái thiết kế và trƣờng phái hoạch định chiến lƣợc.
- Trƣờng phái thiết kế: do K.Andrews và các đồng sự khởi xƣớng trong cuốn
“Chính sách kinh doanh”. Mô hình trƣờng phái thiết kế bắt đầu với mô hình đánh giá
bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp. Với đánh giá bên ngoài, các cơ hội và đe
dọa của môi trƣờng bên ngoài đƣợc nghiên cứu tỉ mỉ thể hiện các nhân tố thành công
chủ yếu (KFS – Key Factors of Success). Với đánh giá bên trong, các sức mạnh và
điểm yếu của doanh nghiệp đƣợc đƣa ra để xem xét và từ đó xác định các năng lực
cạnh tranh hay năng lực phân biệt. Trong giai đoạn thứ hai, các nhân tố thành công
chủ yếu và các năng lực phân biệt đƣợc phân tích và kết hợp, tiếp theo đó các phƣơng
án chiến lƣợc sẽ hình thành trên cơ sở các nền tảng này. Sau đó, các phƣơng án chiến
lƣợc sẽ đƣợc đánh giá và lựa chọn ra chiến lƣợc tốt nhất. Cuối cùng là triển khai
việc thực thi chiến lƣợc. Mô hình SWOT lần đầu tiên đƣợc đƣa vào sử dụng.
- Trƣờng phái hoạch định: có thể coi là do I.Ansoff khởi xƣớng trong cuốn
“Chiến lược công ty”. Hoạch định chiến lƣợc phổ biến trong những năm 60 và 70 của
thế kỷ XX nhƣng cũng bị thủ tiêu nhanh chóng đầu những năm 1980 khi các đề nghị
và ngƣời phát triển chủ yếu của nó nhƣ General Electric không còn tin tƣởng và sử
dụng chúng nữa. Mô hình hoạch định chiến lƣợc của G.E đề xuất bao gồm các nội
dung:
1. Thiết lập mục tiêu
2. Đánh giá bên ngoài
3. Đánh giá bên trong
14
4. Đánh giá chiến lƣợc
5. Cụ thể hóa chiến lƣợc
6. Lập kế hoạch cho toàn bộ quá trình
Giai đoạn cận đại: Tư duy hướng về tổ chức ngành và môi trường cạnh
tranh của ngành kinh doanh.
Các lý thuyết trong giai đoạn đầu về bản chất là theo thông lệ, chủ yếu dựa vào
các nghiên cứu tình huống. Cách tiếp cận này có vẻ nhƣ không đủ khoa học và xuất
hiện nhu cầu về một cách tiếp cận suy mẫu lớn. Vào những năm 1970, sự dịch
chuyển trọng tâm nghiên cứu này đã diễn ra phổ biến. Về mặt lý thuyết và phƣơng
pháp luận, đã có những dịch chuyển theo hƣớng kinh tế học. Điều này dẫn đến một
sự thay đổi về tầm nhìn từ bên trong doanh nghiệp tới bên ngoài và đến tầm nhìn
trên phạm vi ngành. Nổi bật trong giai đoạn này là trƣờng phái định vị.
Các lý thuyết ở giai đoạn này có khuynh hƣớng của kinh tế học, đặc biệt từ
nhánh kinh tế học tổ chức ngành. Đại diện cho giai đoạn này là nghiên cứu của
nhà tƣ duy chiến lƣợc có ảnh hƣởng mạnh mẽ nhất M. Porter. Kinh tế học tổ chức
ngành đƣợc xem là một phức hợp kinh tế gồm các doanh nghiệp hoạt động với các
chức năng của nhà cung cấp, ngƣời bán, ngƣời mua các hàng hóa và dịch vụ.
Ngƣời ta đã tập trung vào môi trƣờng bên ngoài và đơn vị phân tích là ngành hay
nhóm các doanh nghiệp cạnh tranh.
Ảnh hƣởng của M.Porter đọng lại trên thực tế là ông đã trình bày một cách thức
rõ ràng để mô tả cấu trúc ngành với mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh. Khả năng
để giành lợi thế cạnh tranh chủ yếu phụ thuộc vào cách thức doanh nghiệp định vị và
tạo khác biệt trong một ngành. Năm lực lƣợng điều tiết cạnh tranh là các quy tắc
của cạnh tranh, xác định tính hấp dẫn của ngành và tƣơng ứng xác định chiến lƣợc
cạnh tranh của doanh nghiệp. M. Porter cũng cung cấp khung lý thuyết về cạnh tranh
tổng quát, bao gồm các chiến lƣợc cạnh tranh dẫn đầu về chi phí, khác biệt hóa và
tập trung. M. Porter cho rằng doanh nghiệp hoặc là phải đi theo một trong các chiến
lƣợc cạnh tranh tổng quát này hoặc bị kẹt ở giữa mà không có những thay đổi thành
công trong dài hạn.
Sự khác biệt cơ bản của trƣờng phái định vị so với trƣờng phái thiết kế và hoạch
định là cho rằng chỉ có một vài chiến lƣợc chính có thể sử dụng trong một ngành kinh
doanh nào đó. Việc sử dụng những chiến lƣợc này cho phép định vị doanh
nghiệp vào các vị trí trên thị trƣờng giúp cho doanh nghiệp dễ dàng phản ứng lại đối
thủ cạnh tranh và cho phép giành lợi nhuận cao hơn các doanh nghiệp khác trong
ngành. Nhƣ vậy, vấn đề đã trở thành làm sao tƣơng thích chiến lƣợc doanh nghiệp với
điều kiện môi trƣờng.
15
Tải về để xem bản đầy đủ
206 trang
14/05/2022
4860
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Bài giảng Quản trị chiến lược", để tải tài liệu gốc về máy hãy click vào nút Download ở trên
File đính kèm:
- bai_giang_quan_tri_chien_luoc.pdf
