Bài giảng Quản trị bán hàng - Chương 10: Thù lao cho lực lượng bán hàng

CHƯƠNG 10: THÙ LAO CHO LỰC LƯỢNG

BÁN HÀNG

1. Các hình thức thù lao cơ bản

2. Xây dựng kế hoạch trả thù lao

3. Một số xu hướng thù lao bán hàng và thù lao cho nhà

quản trị bán

4. Một số vấn đề về bồi hoàn chi phí và phúc lợi phụ

Tài liệu tham khảo

Robert J. Calvin; Sales Management; 12^th, McGraw-Hill; 2000 : David Jobber,

Geoffrey Lancaster; Selling and Sales Management; Prentice Hall, 2011; William L.

Cron, Thomas E. Decarlo; Sale Management; John Wiley & sons; 2006

202

1. LƯƠNG CỨNG- CÁC TRƯỜNG HỢP

ÁP DỤNG

Phương pháp trả thù lao bằng lương cứng thích hợp nhất

trong những tình huống sau đây:

Bán hàng theo đội. Một đội phối hợp bán hàng gồm nhân viên bán

hàng, một kỹ sư kỹ thuật, một nhân viên dịch vụ marketing, và thành

viên của ban quản trị marketing,

Thời gian đàm phán dài. Có thể cần một năm hoặc nhiều hơn để thực

hiện một thương vụ bán phức tạp một hệ thống các sản phẩm và dịch

vụ.

Thời gian tập sự của nhân viên bán hàng. Trong năm đầu tiên, mức

lương cần phải hấp dẫn để thu hút được nhân viên bán hàng mới

Bán hàng có tính chất tuyên truyền. Đây là những công việc “phi bán

hàng”, chẳng hạn như làm cho khách hàng có thiện chí hơn bằng cách

tư vấn, cung cấp dịch vụ và hỗ trợ bán hàng

Các trường hợp đặc biệt. Các hoạt động đặc biệt bao gồm giới thiệu

một dòng sản phẩm mới, mở rộng ra lãnh thổ mới, thu hút khách hàng

mới…

203

2. PHƯƠNG THỨC TRẢ THÙ LAO THEO TIỀN

HOA HỒNG

Các quyết định cần thiết dể áp dụng hình thức trả tiền

hoa hồng

Một số đặc điểm cần lưu ý về hình thức trả tiền hoa

hồng.

Những ưu điểm và nhược điểm của hình thức trả tiền

hoa hồng như sau:

204

2.1. CÁC QUYẾT ĐỊNH CẦN THIẾT

Cơ sở, hoặc đơn vị dùng để tính hoa hồng (doanh số bán

tính bằng tiền (giá trị), số đơn vị sản phẩm bán ra, hoặc lợi

nhuận gộp)

Tỷ lệ trả cho mỗi đơn vị (thường là một tỷ lệ của doanh

thu hoặc lợi nhuận gộp)

Các thời điểm bắt đầu tính hoa hồng (sau khi bán đơn vị

đầu tiên hoặc sau khi đạt được hạn ngạch bán hàng)

Thời điểm trả hoa hồng (khi giành được đơn đặt hàng, khi

vận chuyển đơn hàng, hoặc đơn hàng được thanh toán

xong)

205

2.2. MỘT SỐ ĐẶC ĐIỂM CẦN LƯU Ý VỀ HÌNH

THỨC TRA TIỀN HOA HỒNG

Lợi nhuận: Đây là cơ sở để tính hoa hồng

Khoản tiền tạm ứng: Đây là số tiền trả trước dựa trên khoản

hoa hồng nhân viên bán hàng có thể nhận trong tương lai.

Nhân viên bán hàng sẽ không phải trả lại khoản tạm ứng được

đảm bảo này nếu hoa hồng họ kiếm được không đủ.

Phương án thù lao bằng tiền thưởng: Phương án này là hình

thức thưởng một lần tiền hoặc cổ phiếu cho một số hoạt động

đặc biệt, chẳng hạn như đạt hạn ngạch, có được một khách

hàng mới, hoặc bán được một chủng loại sản phẩm mong

muốn.

206

2.3. ƯU ĐIỂM CỦA TRẢ THÙ LAO HOA HỒNG

Thu nhập gắn trực tiếp với năng suất.

Tiền hoa hồng rất dễ tính toán, do đó nhân viên bán hàng có

thể theo dõi các khoản thu nhập của họ.

Không có mức trần thu nhập tiềm năng.

Tiền thù lao không bị bó cứng trong quỹ lương, vì tiền hoa hồng

chỉ được trả khi có doanh thu.

Chi phí tỷ lệ thuận với doanh thu.

Nhân viên bán hàng có quyền tự do làm việc tối đa.

Nhân viên bán hàng kém sẽ tự loại bỏ bằng cách bỏ việc.

Thu nhập dựa trên kết quả, không phải là đánh giá chủ quan

của nhà quản trị bán.

207

2.4. NHƯỢC ĐIỂM CỦA TRẢ THÙ LAO HOA

HỒNG

Có thể chú trọng quá mức tới khối lượng bán hàng chứ không phải là

những giao dịch bán hàng có lợi nhuận.

Nhân viên bán hàng ít trung thành với công ty.

Đối với nhiều nhân viên bán hàng, không mang lại sự đảm bảo chắc

chắn có thể đáp ứng chi phí sinh hoạt hàng ngày cho gia đình.

Khi điều kiện kinh doanh không thuận lợi, tỷ lệ nghỉ việc của lực

lượng bán hàng có thể cao.

Không chú trọng đến các hoạt động phi bán hàng (dịch vụ, chào hàng

tuyên truyền, trưng bày, v.v.).

Nhân viên bán hàng có thể gây phiền nhiễu cho khách hàng vẫn còn

sản phẩm chưa sử dụng hết

Trong điều kiện kinh doanh tốt có thể phát sinh những khoản thu nhập

bất thường

208

3. THÙ LAO KẾT HỢP

Các phương án kết hợp

Ưu nhược điểm

209

3.1. CÁC PHƯƠNG ÁN KẾT HỢP

Tiền lương cộng với hoa hồng, kết hợp với tiền thưởng.

Hình thức này là tốt nhất cho loại hình bán hàng theo

mùa khi thường xuyên có sự mất cân bằng hàng tồn kho

và khi nhà quản lý muốn tập trung vào các sản phẩm

hoặc khách hàng nhất định.

Hoa hồng cộng với tiền thưởng. Hình thức này thường

được áp dụng cho bán hàng theo nhóm, trong đó một số

nhân viên bán hàng tiếp xúc trực tiếp với khách hàng

chính hoặc các ủy ban mua trong khi những nhân viên

khác gặp trực tiếp các nhà quản lý cửa hàng.

210

3.2. ƯU NHƯỢC ĐIỂM

Ưu điểm:

Tính linh hoạt cao nhất và giúp kiểm soát nhân viên bán hàng tốt

nhất, trong đó tất cả các hoạt động được thực hiện như mong

muốn của công ty có thể được khen thưởng.

Mang lại sự đảm bảo với ưu đãi.

Có thể tạo sự củng cố thường xuyên, ngay lập tức đối với các

hành vi mong muốn.

Nhược điểm:

Có thể phức tạp và hiểu lầm.

Có thể khá tốn kém trong khâu quản lý, đặc biệt nếu không sử

dụng máy tính để quản lý.

Có thể không đạt được mục tiêu quản lý nếu không được xây

dựng một cách cẩn thận.

211

4. CHUẨN BỊ CÁC BẢNG MÔ TẢ CÔNG VIỆC

Cần thiết phải có những bảng mô tả công việc chi tiết và có giá

trị trước khi xây dựng một kế hoạch thù lao đầy đủ.

Mỗi vị trí bán hàng cần phải có các tiêu chí đo lường trách

nhiệm và tiêu chí đo lường kết quả thực hiện bán hàng.

Các vị trí bán hàng cũng thường khác nhau trên cả hai hướng

dọc và ngang. Theo chiều dọc có thể phân thành thực tập sinh,

đại diện bán hàng, và chuyên viên bán hàng cao cấp. Theo

chiều ngang có thể phân thành đại lý bán hàng theo vùng hoặc

nhân viên bán hàng thường xuyên.

Cần có mô tả công việc riêng biệt cho từng vị trí theo cả hai

chiều dọc và ngang, để xác định mức lương khởi điểm tối thiểu

và mức lương tối đa, thường là có dựa trên các cuộc điều tra về

định mức của các tổ chức khác.

212

5. THIẾT LẬP CÁC MỤC TIÊU CỤ THỂ

Dựa trên những điểm thuận lợi của công ty

Từ góc độ của nhân viên bán hàng

213

5.1. DỰA TRÊN NHỮNG ĐIỂM THUẬN LỢI

CỦA CÔNG TY

Kiểm soát. Các nhà quản trị bán hàng luôn muốn có một kế

hoạch cho phép kiểm soát tối đa việc nhân viên bán hàng phân

bổ thời gian của họ.

Kinh tế. Các nhà quản trị bán hàng muốn có một kế hoạch đảm

bảo sự cân bằng như mong muốn giữa chi phí bán hàng và kết

quả bán hàng.

Động lực. Các nhà quản trị bán hàng muốn có một kế hoạch có

thể tạo được động lực cho nhân viên bán hàng thực hiện công

việc với hiệu suất tối ưu.

Đơn giản. Các nhà quản trị bán hàng thích một kế hoạch đơn

giản để dễ quản lý, dễ dàng giải thích cho nhân viên bán hàng, và

đủ linh hoạt để đảm bảo kịp thời điều chỉnh khi điều kiện thị

trường và mục tiêu của tổ chức thay đổi.

214

5.2. TỪ GÓC ĐỘ CỦA NHÂN VIÊN BÁN HÀNG

Thu nhập đều đặn. Nhân viên bán hàng muốn có thu nhập ổn

định, ít biến động để có thể chi trả được các chi phí thường xuyên

hàng tháng như tiền thuê nhà, thực phẩm và các phí sinh hoạt

khác.

Phần thưởng cho hiệu suất cao. Nhân viên bán hàng thích

khoản thù lao gắn trực tiếp với những nỗ lực và kết quả bán hàng

mà họ đạt được

Công bằng. Nhân viên bán hàng muốn thu nhập của họ phải

được tính công bằng với kinh nghiệm và khả năng của họ

215

6. XÁC ĐỊNH CÁC MỨC ĐỘ THÙ LAO CHUNG

Các căn cứ xác định các mức độ thù lao chung

Phương pháp xác định mức độ thù lao chung

216

6.1. CÁC CĂN CỨ XÁC ĐỊNH CÁC MỨC ĐỘ

THÙ LAO CHUNG

Các kỹ năng, kinh nghiệm và đào tạo cần thiết để thực

hiện công việc thành công;

Mức thu nhập cho các công việc tương tự trong công ty; và

Mức thu nhập của các công việc tương tự trong ngành (đó

là môi trường cạnh tranh).

Tầm quan trọng của mỗi yếu tố này có thể thay đổi tùy từng

tình huống khác nhau.

217

6.2. PHƯƠNG PHÁP XÁC ĐỊNH CÁC MỨC

THÙ LAO CHUNG

Một phương pháp để xác định các mức thù lao chung cho các vị

trí bán hàng là gán giá trị bằng số cho mỗi yêu cầu công việc. Ví

dụ, kinh nghiệm bán hàng có thể được đánh giá cao cho một công

việc bán hàng cụ thể (ví dụ là điểm 8 trên thang điểm từ 1 đến 10),

và bằng đại học chuyên ngành marketing có thể nhận được điểm

6. Với một công việc bán hàng khác thì kinh nghiệm có thể chỉ có

giá trị là 4 điểm. Sau đó sẽ cộng dồn tổng điểm cho tất cả các yêu

cầu để so sánh tầm quan trọng của mỗi công việc bán hàng khác

nhau trong và ngoài tổ chức.

218

7. XÂY DỰNG PHƯƠNG ÁN THÙ LAO HỖN

HỢP

Chi phí cho các phương án hỗn hợp thù lao

Tỷ lệ tiền lương

Tỷ lệ các khoản khuyến khích

Các khoản khuyến khích cố định, giảm dần hay lũy tiến

Phân chia hoa hồng

Các hình thức khuyến khích (Quyền mua cổ phiếu, Kế

hoạch cổ phiếu thay thế)

219

8. TRIỂN KHAI THỬ KẾ HOẠCH

Bất kỳ kế hoạch thù lao nào cũng cần phải được triển khai thử

và đánh giá trước khi được thông qua

Có thể triển khai thử kế hoạch thù lao được đề xuất ở một

hoặc nhiều bộ phận kinh doanh trong một khoảng thời gian đủ

dài

Nếu việc triển khai thử nghiệm thành công thì sẽ tiến hành

thực hiện kế hoạch cho toàn bộ lực lượng bán hàng

Kế hoạch mới được đề xuất phải được xây dựng, phê duyệt,

và thực hiện thông qua bởi ủy ban các nhân viên có tầm ảnh

hưởng quan trọng

220

9. XU HƯỚNG THÙ LAO BÁN HÀNG

Giảm bớt thù lao bán hàng:

Trên thực tế đang có xu hướng giảm thù lao bán hàng tại cả các công

ty hàng tiêu dùng và hàng công nghiệp

Phạm vi chênh lệch thù lao hẹp dần vì mức thù lao của nhân viên hàng

đầu được giữ ở mức gần sát với mức trung bình tổng thể

Vấn đề thực sự ở đây là việc giảm thù lao có thể ảnh hưởng đến

những nhân viên có doanh số bán hàng cao.

Thù lao linh hoạt:

Các công ty đang áp dụng phương án thù lao ngày càng linh hoạt hơn

cho nhân viên bán hàng.

Các công ty khác cũng tìm mọi cách để xác định các mức hạn ngạch

bán hàng phù hợp với mỗi nhân viên bán hàng.

Bằng cách cho phép nhân viên bán hàng lựa chọn hỗn hợp tiền lương

và các hình thức khuyến khích, doanh nghiệp có thể đạt được các mục

tiêu về giảm tỷ lệ nghỉ

221