Luận văn Đánh giá thực hiện công việc tại Công ty TNHH Sản Phẩm Thép Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

BỘ LAO ĐỘNG - THƯƠNG BINH VÀ XÃ HỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC LAO ĐỘNG – XÃ HỘI

NGUYỄN THẾ HÙNG

ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI

CÔNG TY TNHH SẢN PHẨM THÉP VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

HÀ NỘI – 2019

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

BỘ LAO ĐỘNG - THƯƠNG BINH VÀ XÃ HỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC LAO ĐỘNG – XÃ HỘI

NGUYỄN THẾ HÙNG

ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI

CÔNG TY TNHH SẢN PHẨM THÉP VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản trị nhân lực

Mã số

: 8340404

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. VŨ THỊ UYÊN

HÀ NỘI - 2019

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu thực sự của cá

nhân tôi, chưa được công bố trong bất cứ một công trình nghiên cứu nào. Các

số liệu, nội dung được trình bày trong luận văn này là hoàn toàn hợp lệ và

đảm bảo tuân thủ các quy định về bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ.

Tôi xin chịu trách nhiệm về đề tài nghiên cứu của mình.

Tác giả

Nguyễn Thế Hùng

I

MỤC LỤC

Trang

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT..................................................................... III

DANH MỤC BẢNG...................................................................................IV

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ, HÌNH VẼ .............................................VI

MỞ ĐẦU....................................................................................................... 1

Chương 1. Cơ sở lý luận về đánh giá thực hiện công việc trong doanh

nghiệp.......................................................................................................... 10

1.1. Một số khái niệm cơ bản ....................................................................... 10

1.2. Vai trò đánh giá thực hiện công việc ..................................................... 11

1.3. Nội dung đánh giá thực hiện công việc.................................................. 13

1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến đánh giá thực hiện công việc...................... 25

1.5. Kinh nghiệm và bài học đánh giá thực hiện công việc ở các đơn vị khác

..................................................................................................................... 27

Chương 2. Phân tích thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại Công ty

Trách nhiệm hữu hạn Sản phẩm thép Việt Nam...................................... 31

2.1. Tổng quan về Công ty trách nhiệm hữu hạn Sản Phẩm Thép Việt Nam. 31

2.2. Phân tích thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Trách

nhiệm hữu hạn Sản phẩm thép Việt Nam ..................................................... 39

2.3. Các nhân tố ảnh hưởng tới đánh giá thực hiện công việc tại công ty...... 55

2.4. Đánh giá chung về hoạt động đánh giá thực hiện công việc tại công ty . 58

Chương 3. Một số giải pháp hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tại

Công ty Trách nhiệm hữu hạn Sản phẩm thép Việt Nam........................ 64

3.1. Phương hướng phát triển của công ty .................................................... 64

3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tại công

ty.................................................................................................................. 65

KẾT LUẬN................................................................................................. 84

II

DANH MỤC THAM KHẢO ..................................................................... 85

PHỤ LỤC.................................................................................................... 86

III

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

TỪ VIẾT TẮT

NỘI DUNG ĐẦY ĐỦ

Tên của một phương pháp quản lý, sắp xếp nơi làm việc.

Nó được viết tắt của 5 từ trong tiếng Nhật gồm: Seiri,

Seiton, Seiso, Seiketsu, và Shitsuke

Attitudes Skills Knowlegde: Thái độ Kỹ năng Kiến thức

Balance Score Card – Thẻ điểm cân bằng

Công nhân viên

5S

ASK

BSC

CNV

Critical Success Factors - Các nhân tố thành công quan

trọng

CSF

ĐGTHCV

Đánh giá thực hiện công việc

HCNS

Hành chính Nhân sự

Kaizen là một thuật ngữ trong tiếng Nhật, có ý nghĩa là "sự

cải tiến liên tục"

KAIZEN

KD

KH

Kinh doanh

Khách hàng

KPI

KRI

KTBT

NLĐ

NSLĐ

Key Perfomance Indicator – Thước đo mục tiêu trọng yếu

Key Result Indicator – Thước đo kết quả trọng yếu

Kỹ thuật bảo trì

Người lao động

Năng suất lao động

Plan, Do, Check, Adjust/Act

Lập kế hoạch, Thực hiện, Kiểm tra, Điều chỉnh/Hành động

Quản lý chất lượng

Sản xuất kinh doanh

Tài chính kế toán

PDCA

QLCL

SXKD

TCKT

TGĐ

Tổng giám đốc

THCV

TP HCNS

Thực hiện công việc

Trưởng phòng Hành chính - Nhân sự

Trưởng phòng trực tiếp quản lý của bộ phận mà người lao

động đang làm việc

TP TT

VSP

Công ty THNN Sản Phẩm Thép Việt Nam

IV

DANH MỤC BẢNG

Trang

Bảng 2.1: Cơ cấu lao động của VSP theo chuyên môn 2014 – 2018............. 36

Bảng 2.2: Cơ cấu lao động của VSP theo giới tính từ năm 2014 – 2018....... 37

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động của VSP theo trình độ từ năm 2014 – 2018........ 38

Bảng 2.4: Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2014 – 2018 của VSP ...... 38

Bảng 2.5: Bản mô tả công việc (vị trí nhân viên quản lý sản xuất cuốn ống) 39

Bảng 2.6: Bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc (Vị trí nhân viên

quản lý sản xuất cuốn ống)........................................................................... 40

Bảng 2.7: Bản tiêu chí đánh giá Nhóm 1 ...................................................... 41

Bảng 2.8: Bản tiêu chí đánh giá Nhóm 2 ...................................................... 41

Bảng 2.9 Bản tự đánh giá & mục tiêu, kế hoạch thực hiện công việc Nhóm 1

..................................................................................................................... 42

Bảng 2.10 Các bước thực hiện ĐGTHCV với Nhóm 1................................. 43

Bảng 2.11: Các bước thực hiện ĐGTHCV với Nhóm 2................................ 43

Bảng 2.12: Bản tiêu chuẩn xếp loại NLĐ Nhóm 2........................................ 44

Bảng 2.13: Kết quả điều tra về đào tạo ĐGTHCV tại Công ty TNHH Sản

Phẩm Thép Việt Nam................................................................................... 49

Bảng 2.14: Kết quả ĐGTHCV giai đoạn 2014 – 2018 tại VSP..................... 52

Bảng 3.1: Kế hoạch sản xuất kinh doanh đến năm 2022 của Công ty TNHH

Sản Phẩm Thép Việt Nam............................................................................ 64

Bảng 3.2: Bản mô tả công việc cho vị trí nhân viên quản lý sản xuất cuốn ống

..................................................................................................................... 66

Bảng 3.3: Các cấp độ năng lực..................................................................... 68

Bảng 3.4: Bản yêu cầu với người thực hiện công việc tại vị trí nhân viên quản

lý sản xuất cuốn ống..................................................................................... 68

Bảng 3.5: Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cho vị trí nhân viên QLSX PI69

V

Bảng 3.6: Hướng dẫn thang đo KPI cho NLĐ Nhóm I ................................. 72

Bảng 3.7: Hướng dẫn thang đo KPI cho NLĐ Nhóm II................................ 74

Bảng 3.8: Bảng tiêu chuẩn xếp hạng NLĐ theo chỉ số KPI năm 2019.......... 76

Bảng 3.9: So sánh quy trình ĐGTHCV cũ (Nhóm 1) – mới (Nhóm I).......... 77

Bảng 3.10: So sánh quy trình ĐGTHCV cũ (Nhóm 2) – mới (Nhóm II)....... 78

Bảng 3.11: Bảng tiêu chuẩn xếp hạng NLĐ.................................................. 79

VI

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ, HÌNH VẼ

Trang

Sơ đồ 2.1. Sơ đồ tổ chức Công ty TNHH Sản Phẩm Thép Việt Nam3.......... 34

Biểu đồ 2.1: Kết quả khảo sát mức độ hợp lý của chu kỳ ĐGTHCV4 .......... 46

Biểu đồ 2.2: Mức độ phù hợp khi đánh giá thực hiện công việc tại VSP5 .... 47

Biểu đồ 2.3: Kết quả điều tra về thông tin phản hổi của ĐGTHCV6 ............ 51

Biểu đồ 3.1: Mối liên hệ giữa chiến lược, nhân tố thành công quan trọng và

các thước đo mục tiêu7................................................................................. 71

Biểu đồ 3.2. Trợ cấp ngoại ngữ9 .................................................................. 80

Biểu đồ 3.3: Tốc độ, tỷ lệ tăng lương và tăng năng suất lao động10............. 80

1

MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Một trong những vấn đề quan trọng nhất của quản trị nhân lực đó là

làm sao để người lao động hoàn thành các mục tiêu, yêu cầu trong công việc

một cách tốt nhất. Bởi vì cái gì không đo đếm, lượng hóa được thì rất khó để

quản lý và cải tiến. Cho nên, để giải quyết vấn này, tổ chức cần phải định

hướng người lao động bằng các tiêu chuẩn, tiêu chí, cùng với đó là các

phương pháp đo lường mức độ đáp ứng nhằm khuyến khích, phân loại người

lao động. Đánh giá thực hiện công việc chính là nội dung cụ thể cần được

nghiên cứu khi giải quyết các vấn đề nêu trên.

Về thực chất đánh giá thực hiện công việc là thực hiện so sánh tình

hình thực hiện công việc của người lao động với yêu cầu đề ra của tổ chức.

Đánh giá thực hiện công việc có tác động tới cả tổ chức và các cá nhân.

Không có những con người làm việc hiệu quả thì mọi tổ chức đều không thể

nào đạt tới mục tiêu của mình. Nhân viên, những người có xu hướng tự đánh

giá thấp, những người có kết quả thực hiện công việc không cao, hoặc không

tin tưởng việc đánh giá là công bằng sẽ lo lắng, sợ hãi, không an tâm khi làm

việc. Ngược lại, những người có nhiều tham vọng, cầu tiến, có kết quả thực

hiện công việc xuất sắc sẽ coi đánh giá thực hiện công việc là cơ hội giúp

khẳng định vị trí, thêm cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp. Nếu thực hiện

đánh giá không khoa học, công bằng sẽ gây tác động rất xấu tới môi trường,

văn hoá, tính cạnh tranh... trong doanh nghiệp.

Công ty TNHH Sản Phẩm Thép Việt Nam thành lập từ năm 1997, là

Công ty có vốn đầu tư 100% từ Nhật Bản chuyên sản xuất ống thép cho

ngành công nghiệp ôtô và xe máy, 99% xe máy bán ra trên thị trường Việt

Nam đều có cấu trúc khung, gầm được xuất xưởng tại Công ty TNHH Sản

Phẩm Thép Việt Nam. Kể từ khi thành lập chỉ với vài nhân viên và 01 máy

2

cắt, tới nay sau hơn 20 năm phát triển, trải qua 5 nhiệm kỳ tổng giám đốc,

nhân lực đã là 233 người với 30 máy cắt và 2 dây chuyền cuốn ống. Lãnh đạo

Công ty TNHH Sản Phẩm Thép Việt Nam luôn nhận thức rõ tầm quan trọng

của đánh giá thực hiện công việc như: xác định được mục tiêu công việc rõ

ràng, cung cấp đầy đủ thông tin phản hồi giúp người lao động biết rõ cần phải

làm gì, điều chỉnh như thế nào, sửa chữa các sai sót ra sao nếu phát sinh trong

quá trình làm việc, và hàng loạt các nhiệm vụ như hoàn thiện hệ thống quản

trị nhân lực, lập kế hoạch, tuyển chọn, định hướng phát triển, đào tạo, động

viên, trả công, khen thưởng, lộ trình công danh, khuyến khích người lao động

gắn bó lâu dài với công ty…

Tuy nhiên, hoạt động đánh giá thực hiện công việc mà công ty đang áp

dụng vẫn còn một số điểm bất cập như: quy trình đánh giá thực hiện công

việc được xây dựng từ khi thành lập công ty đã lỗi thời, tuy đã được chỉnh sửa

nhưng vẫn chưa phù hợp. Trong suốt hơn hai thập kỷ hình thành và phát triển,

tình hình sản xuất, kinh doanh không ngừng thay đổi, nhân sự chủ chốt của

phòng HCNS biến động liên tục, năng lực phòng HCNS chưa đáp ứng đủ yêu

cầu, lãnh đạo lại không quan tâm, sâu sát đúng mực. Đánh giá thực hiện công

việc lại là một hoạt động hết sức phức tạp, nhạy cảm, do có sự tác động của

rất nhiều nhân tố khách quan và chủ quan khác nhau.

Từ những lý do trên, có thể thấy việc xem xét, đánh giá một cách khoa

học, chỉ ra những mặt được và chưa được để hoàn thiện đánh giá thực hiện

công việc tại Công ty TNHH Sản Phẩm Thép Việt Nam là cần thiết. Đây là lý

do tác giả đã chọn: “Đánh giá thực hiện công việc tại Công ty TNHH Sản

Phẩm Thép Việt Nam” làm đề tài viết luận văn của mình. Hy vọng nghiên

cứu này sẽ giúp ích cho hoạt động ĐGTHCV của công ty nói riêng và sự phát

triển, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của công ty nói chung.

2. Tình hình nghiên cứu liên quan tới đề tài

3

2.1. Trên thế giới

Robert S. Kaplan và David P. Norton (1996), The Balance Scorecard:

Translating Strategy into Action. Tài liệu hướng dẫn cách thức xây dựng một

thẻ điểm cân bằng, công trình mang tính cách mạng trong lĩnh vực quản lý

nhân sự. Tác phẩm trình bày một cách hệ thống quan điểm, mục đích, tầm

quan trọng của việc sử dụng các thước đo trong quản lý cũng như cách thức

xây dựng và ứng dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) trong việc đo lường hiệu quả

và hoạch định chiến lược.

David Parmenter (2015), Key Performance Indicators (KPI), thước đo

mục tiêu trọng yếu. Trong tái bản lần thứ 3, tác giả đã đưa ra những chỉ số đo

lường hiệu suất, hiệu quả, kết quả kết nối hoàn hảo với 06 khía cạnh của thẻ

điểm cân bằng. Với nội dung chuyên sâu về nền tảng để thực hiện các chỉ số

ĐGTHCV, cách phát triển, áp dụng hệ thống KPI sao cho hiệu quả thông qua

06 giai đoạn tương ứng với 12 bước thực hiện. Tác giả đã đề cập tới những

đặc tính quan trọng của chỉ số KPI như:

Phi tài chính: Các chỉ số đo lường được thể hiện thông qua số tiền bằng

đơn vị như VNĐ, USD… thì không được gọi là KPI. Chúng là những chỉ số

kết quả. KPI được hiểu là những chỉ số tạo nên kết quả, ví dụ như số lần

khách hàng quay lại sử dụng dịch vụ, số lượng phàn nàn liên quan tới chất

lượng sản phẩm, dịch vụ...

Chu kỳ: Tần suất đo nhiều hơn hoặc bằng một lần/tháng mới tạo ra

được sự thay đổi đáng kể trong kết quả vận hành.

Đối tượng: Cấp lãnh đạo càng cao, càng cần phải quan tâm và dành sự

tập trung vào các hoạt động KPI một cách thích đáng.

Đơn giản: Các chỉ tiêu đo lường và cách tính toán cần phải dễ hiểu với

đối tượng bị tác động và được phổ biến tới toàn thể công nhân viên.

4

Nỗ lực nhóm: Chỉ số KPI được hoàn thành dựa trên nỗ lực phối kết hợp

của thành viên trong nhóm cũng như giữa các nhóm, các bộ phận.

Sự tác động: Chỉ số KPI có tác động lớn hơn chỉ số thành công của

doanh nghiệp và cũng hơn cả bản thân một khía cạnh đơn lẻ của chỉ số KPI.

Hạn chế: KPI chỉ hỗ trợ các hành động đúng theo mục tiêu thiết lập

nhưng lại thiếu tập trung vào chỉ số kết quả. Chính vì vậy, tổ chức cần phải

quan tâm thích đáng tới KRI là các thước đo kết quả trọng yếu.

Đại học Harvard, Từ điển năng lực. Tài liệu đã giới thiệu và hệ thống

hoá cách xác định và xây dựng khung năng lực của người lao động trong tổ

chức. Năng lực là yếu tố đầu vào còn kết quả thực hiện công việc là yêu tố

đầu ra. Để có được kết quả công việc tốt thì điều kiện cần là năng lực của

người thực hiện phải phù hợp. Do đó, tổ chức cần xác định khung năng lực

cho từng vị trí công việc và có phương pháp đo lường sự phù hợp của người

đảm nhận.

2.2. Tại Việt Nam

Trần Kim Dung (2017), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tài chính. Tài

liệu này đã hệ thống lại kiến thức về quản lý ĐGTHCV như mục đích, nội

dung, trình tự thực hiện, quy trình quản lý ĐGTHCV. Các phương pháp, nội

dung chính, cũng như cách nâng cao chất lượng ĐGTHCV. Cách thực hiện

một cuộc phỏng vấn và ĐGTHCV của các phòng ban, bộ phận. Ngoài ra, tài

liệu còn đề cập tới giao mục tiêu, đánh giá kết quả công việc theo thẻ điểm

cân bằng BSC và chỉ số đánh giá thực hiện công việc KPI.

Trần Kim Dung (2013), Xác định giá trị công việc và thiết lập bảng

lương doanh nghiệp, NXB Tổng hợp Tp. Hồ Chí Minh. Tài liệu đã giới thiệu

nhận thức, kiến thức và kỹ năng cơ bản trong xác định giá trị công việc theo

phương pháp tính điểm, cách thức xác định mức lương chức danh, mức lương

cá nhân dựa vào các yếu tố kiến thức, kỹ năng, trách nhiệm và điều kiện làm

5

việc. Từ đó phân biệt và hướng dẫn cách thức xây dựng thang bảng lương dựa

vào kết quả đánh giá thực hiện công việc của từng cá nhân.

Lê Quân (2016), Lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam, NXB Đại học

Quốc gia Hà Nội. Tài liệu đã khẳng định chỉ số BSC, KPI phản ánh hoạt động

của doanh nghiệp, của bộ phận, của cá nhân trong từng giai đoạn, chu kỳ kinh

doanh nhất định. Cách quản trị theo mục tiêu, liên hệ chúng với BSC, KPI.

Với nghiên cứu này, tác giả đã làm rõ 4 vai trò quan trọng của chỉ số KPI

trong doanh nghiệp như: vai trò kết nối, vai trò định hướng, vai trò đo lường,

vai trò đánh giá và vai trò điều chỉnh khi triển khai KPI trong các doanh

nghiệp. Bên cạnh đó, nghiên cứu cũng khẳng định chỉ số KPI được áp dụng

tại phần lớn các doanh nghiệp như một công cụ đánh giá thành tích, đây là

những chỉ số cốt lõi, mang tính nền tảng trong hệ thống đánh giá để giúp

doanh nghiệp thực hiện được mục tiêu và tầm nhìn chiến lược.

Lê Trung Thành (2011), "Đánh giá thực hiện công việc tại doanh

nghiệp Việt Nam", Kinh tế và phát triển, (163), 178-190... Bài viết đã nêu lên

năm giai đoạn đánh giá thực hiện công việc gồm: nhất trí về mục tiêu, giám

sát thực hiện, hướng dẫn, trợ giúp, cung cấp thông tin phản hồi và đánh giá

cuối kỳ. Việc sử dụng có hiệu quả ĐGTHCV cũng được đề cập. Ngoài việc

sử dụng làm cơ sở để trả lương, thưởng, kết quả ĐGTHCV còn được dùng

vào các công tác quản trị nguồn nhân lực như: đào tạo, phát triển, bố trí, đề

bạt và thay thế nhân sự…

Tạ Huy Hùng (2019), “Nhận thức về triển khai áp dụng chỉ số đo lường

hiệu suất cốt yếu (KPI)”, Kỷ yếu hội thảo quốc gia về Quản trị nhân lực

doanh nghiệp trong bối cảnh hội nhập quốc tế và cách mạng công nghiệp 4.0,

(6), 160-743. Nghiên cứu đã cung cấp bức tranh thực trạng, mang tính thời sự

về nhận thức của người lao động với bản chất của chỉ số KPI, vai trò và

những khó khăn, thách thức khi triển khai KPI trong các doanh nghiệp ở Việt

6

Nam hiện nay. Qua đó, tác giả có những đề xuất, giải pháp giúp doanh nghiệp

vượt qua khó khăn khi triển khai KPI trong hệ thống ĐGTHCV.

Mai Hữu Khuê (2014), “Tâm lý học tổ chức”, NXB Đại học Kinh tế

quốc dân. Tài liệu đã nêu lên tầm quan trọng của những đặc điểm, tính cách,

năng lực, nhu cầu và khía cạnh tâm lý của con người trong lao động và quan

hệ với tập thể lao động. Bên cạnh đó cũng lưu ý đến những đặc tính, yêu cầu

về tâm lý của người lao động ảnh hưởng tới kết quả thực hiện công việc.

Tuy đã có nhiều đề tài nghiên cứu về ĐGTHCV ở cả cấp vĩ mô và vi

mô, nhưng chưa có một công trình nghiên cứu nào mang tính toàn diện, có hệ

thống và thực tế về ĐGTHCV tại Công ty TNHH Sản Phẩm Thép Việt Nam.

Do vậy, việc nghiên cứu đề tài: “Đánh giá thực hiện công việc tại Công ty

TNHH Sản Phẩm Thép Việt Nam” nhằm phân tích thực trạng ĐGTHCV là

cần thiết. Từ đó tìm ra những giải pháp rõ ràng, cụ thể, thiết thực, góp phần

vào sự phát triển nguồn nhân lực của Công ty TNHH Sản Phẩm Thép Việt

Nam.

3. Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu

3.1. Mục đích nghiên cứu

Tìm ra những ưu và nhược điểm đang tồn tại, từ đó đưa ra các giải pháp

hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tại Công ty TNHH Sản Phẩm Thép

Việt Nam.

3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu

Để đạt mục tiêu, luận văn có những nhiệm vụ nghiên cứu như sau:

Một là, hệ thống hoá các khái niệm, khung lý luận chung, lý thuyết cơ

bản về ĐGTHCV.

Hai là, làm rõ ĐGTHCV tại Công ty TNHH Sản Phẩm Thép Việt Nam.

Chỉ ra những ưu nhược điểm tồn tại và nguyên nhân gây ra chúng.

7

Ba là, đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện ĐGTHCV tại Công ty

TNHH Sản Phẩm Thép Việt Nam trong thời gian tới.

4. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

4.1. Đối tượng nghiên cứu

ĐGTHCV tại Công ty TNHH Sản Phẩm Thép Việt Nam.

4.2. Phạm vi nghiên cứu

Về không gian: Công ty TNHH Sản Phẩm Thép Việt Nam. Địa chỉ tại

Lô 29, 30, 31, 32, 43 KCN Nội Bài, Quang Tiến, Sóc Sơn, Hà Nội.

Về thời gian: Dữ liệu phân tích liên quan được thu thập trong khoảng

thời gian từ năm 2014 đến năm 2018 và đề xuất giải pháp đến năm 2022.

5. Phương pháp nghiên cứu

5.1. Nguồn dữ liệu

- Thứ cấp: Tìm kiếm các thông tin thứ cấp tại Công ty TNHH Sản

Phẩm Thép Việt Nam trong các quy trình, nội quy, hướng dẫn... liên quan đến

hệ thống ĐGTHCV được lưu tại phòng Hành chính Nhân sự và các phòng

ban, bộ phận liên quan trong công ty.

- Sơ cấp: Thực hiện điều tra xã hội học dùng bảng hỏi, phỏng vấn sâu

để thu thập thông tin.

5.2. Phương pháp thu thập thông tin

- Đối tượng điều tra: Toàn bộ nhân viên từ cấp trưởng phòng trở xuống

tại Công ty TNHH Sản Phẩm Thép Việt Nam.

- Nội dung bảng hỏi: Thu thập thông tin cá nhân người lao động, vị trí

chức danh công việc, số năm kinh nghiệm, độ tuổi, các ý kiến, quan điểm của

nhân viên, quản lý về ĐGTHCV, mối quan hệ làm việc, nguyện vọng, mong

muốn, mức độ hài lòng của người lao động về hoạt động ĐGTHCV. Bên cạnh

đó, nghiên cứu những khó khăn khi làm việc cũng như cách thức khắc phục,

khuyến khích người lao động hăng say làm việc, gắn bó với công ty.

8

- Địa điểm khảo sát: Công ty TNHH Sản Phẩm Thép Việt Nam.

- Số lượng phiếu khảo sát: Tổng 180 phiếu phát ra được chia làm 2 loại

tương ứng với 2 nhóm lao động mà công ty đang phân loại. Trong đó, 35

phiếu hỏi Nhóm 1 là NLĐ làm công tác quản lý – sản xuất kinh doanh các

loại. 145 phiếu hỏi Nhóm 2 là các công nhân chính, công nhân phụ. Trong 35

phiếu hỏi Nhóm 1, tác giả có sử dụng 08 phiếu đối với các trưởng phòng, 27

phiếu đối với phó phòng và nhân viên. Kết quả điều tra thể hiện trong bảng

dưới đây:

Số phiếu phát ra Số phiếu thu về

STT

Bộ phận

Ban điều hành

(Phiếu)

1

2

3

4

5

6

7

8

9

08

Hành chính Nhân sự

Kế toán

03

05

02

06

03

02

03

05

02

06

03

02

03

Kinh doanh – Kế hoạch

Bảo dưỡng

Quản lý chất lượng

Quản lý sản xuất

Bộ phận cuốn ống – PI

Bộ phận cắt ống – PR

Trưởng, phó ca, công nhân

chính, phụ

10

145

180

145

180

Tổng

- Thời gian khảo sát: Năm 2018.

5.3. Phương pháp xử lý thông tin

- Phương pháp thống kê, mô tả.

- Phương pháp tổng hợp, so sánh.

- Các số liệu được xử lý bằng phần mềm Excel.

6. Những đóng góp của luận văn

Về lý luận:

9

Hệ thống hóa lý luận, cơ sở khoa học, khung lý thuyết về ĐGTHCV

trong các doanh nghiệp. Luận văn sẽ làm rõ các khái niệm, vai trò, chức năng,

nhiệm vụ, các nhân tố ảnh hưởng và những vướng mắc trong ĐGTHCV hiện

nay tại doanh nghiệp.

Về thực tiễn:

- Đánh giá thực trạng ĐGTHCV, chỉ ra các ưu và nhược điểm còn tồn

tại trong Công ty TNHH Sản Phẩm Thép Việt Nam.

- Đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả ĐGTHCV tại Công ty

TNHH Sản Phẩm Thép Việt Nam.

7. Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, danh mục

các bảng biểu, luận văn được trình bày gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về đánh giá thực hiện công việc trong doanh

nghiệp.

Chương 2: Phân tích thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại Công

ty TNHH Sản Phẩm Thép Việt Nam.

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện đánh giá thực hiện công

việc tại Công ty TNHH Sản Phẩm Thép Việt Nam.

10

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN

CÔNG VIỆC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1. Một số khái niệm cơ bản

1.1.1. Khái niệm công việc

Công việc là tổng hợp các nhiệm vụ, trách nhiệm mà một người hay

một nhóm người lao động phải đảm nhận trong tổ chức. Công việc chỉ rõ

những chức năng, quyền hạn của tổ chức mà một người hay nhóm người thực

hiện. [6, tr.144].

Công việc là một phần trong hoạt động của nghề. Nghề và công việc

đều là dạng cụ thể của lao động, Quá trình phân công và hợp tác lao động tạo

nên các loại hình nghề nghiệp và công việc khác nhau.

“Công việc là một phần trong toàn bộ hoạt động của nghề”. “Nghề là

dạng hoàn chỉnh của quá trình lao động, nó đòi hỏi trình độ hiểu biết, kỹ năng

lao động riêng và do vậy cần có chương trình đào tạo, dạy nghề riêng”. “Cùng

với sự phát triển của khoa học, kỹ thuật sản xuất, của phân công và hợp tác

lao động, ranh giới giữa nghề và công việc không ngừng thay đổi, ngày một

khó phân biệt hơn” [9, tr.4].

1.1.2. Khái niệm về thực hiện công việc

Thực hiện công việc có thể hiểu là quá trình lao động, là tổng thể

những hành động của con người để hoàn thành một hay nhiều nhiệm vụ nhất

định.

“Về mặt vật chất, quá trình lao động là quá trình người lao động sử

dụng công cụ lao động tác động vào đối tượng lao động để làm ra sản phẩm.

Về mặt xã hội, quá trình thực hiện công việc làm nảy sinh các mối quan hệ

giữa người với người trong lao động, gọi là quan hệ lao động”. “Các mối

11

quan hệ đó làm hình thành tính chất tập thể, tính chất xã hội của lao động [9,

tr.6].

1.1.3. Khái niệm đánh giá thực hiện công việc

“Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức

về tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với

các tiêu chuẩn được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao

động” [1, tr.7].

“Đánh giá kết quả thực hiện công việc (perfomance appraisal hoặc

performance evaluation) là xác định mức độ hoàn thành công việc của tập thể

hoặc cá nhân so với các tiêu chuẩn đã đề ra hoặc so sánh với kết quả công

việc của các tập thể, cá nhân khác cùng thực hiện công việc” [2, tr.284].

“Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức

tình hình thực hiện công việc của người (nhóm người) lao động trong quan hệ

so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thỏa thuận về sự đánh giá đó

với người lao động. Đây thực chất là việc so sánh tình hình thực hiện công

việc của chính người( nhóm người) lao động so với yêu cầu đề ra của tổ

chức” [6, tr.211].

1.2. Vai trò đánh giá thực hiện công việc

1.2.1. Mục đích của đánh giá thực hiện công việc

Mục đích đối với tổ chức, tập thể:

Giúp cho các tập thể lao động biết và hiểu được mức độ, mối tương

quan trong thực hiện công việc của nhau.

Giúp cho tập thể lao động nhận biết được những ưu nhược điểm của

mình, từ đó tìm cách phát huy mặt tốt, biện pháp khắc phục mặt yếu kém.

Tạo được sự đoàn kết trong tập thể, kích thích, tạo động lực lao động,

khuyến khích tinh thần thi đua giữa các đơn vị và nâng cao sự phối hợp trong

công việc, cùng phấn đấu đạt được những kết quả cao trong đánh giá.