Đánh giá năng lực quản lý của nhân sự phụ trách kinh doanh tại các ngân hàng thương mại (NHTM) Việt Nam bằng phương pháp ma trận
ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC QUẢN LÝ
CỦA NHÂN SỰ PHỤ TRÁCH KINH DOANH
TẠI CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI (NHTM) VIỆT
NAM BẰNG PHƯƠNG PHÁP MA TRẬN
Dương Thị Hoài Nhung
Trường Đại học Ngoại thương
Email: nhungdth@ftu.edu.vn
Lê Thái Phong
Trường Đại học Ngoại thương
Email: lethaiphong@ftu.edu.vn
Ngày nhận: 04/03/2019
Ngày nhận lại: 05/04/2019
Ngày duyêt đăng: 14/04/2019
ài viết tập trung làm rõ khái niệm và thang đo năng lực quản lý đối với vị trí nhân sự phụ trách
kinh doanh trong các Ngân hàng thương mại (NHTM) Việt Nam. Dựa vào kết quả kiểm định thang
B
đo năng lực quản lý, tác giả tiến hành đánh giá thực trạng năng lực quản lý của vị trí này tại 10 NHTM
Việt Nam hoạt động trên địa bàn Hà Nội. Kết quả phân tích ma trận GAP cho thấy, hai nhóm năng lực lập
kế hoạch - tổ chức thực hiện và năng lực quản lý nhóm thuộc nhóm năng lực phát triển đúng hướng; năng
lực nhạy bén với hoàn cảnh và giải quyết vấn đề thuộc nhóm năng lực cần phát triển. Qua đó, bài viết đã
đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực quản lý cho nhân sự phụ trách kinh doanh trong NHTM
trong thời gian tới.
Từ khóa: Năng lực quản lý, nhân sự phụ trách kinh doanh, ngân hàng thương mại
1. Giới thiệu
quan tâm. Thực tiễn của nhiều quốc gia cho thấy,
nếu sự phát triển của hệ thống ngân hàng được hỗ
trợ bởi sự phát triển tương xứng của nguồn nhân lực,
đặc biệt là nhân lực chất lượng cao trong đội ngũ
quản lý sẽ tạo nên sự bền vững cho ngành Ngân
hàng nói riêng và nền kinh tế nói chung. Nhân sự
phụ trách kinh doanh - một trong những vị trí quản
lý cấp trung luôn giữ một vai trò chủ chốt trong hoạt
động kinh doanh của các ngân hàng. Để thực hiện
tốt vai trò của mình, nhân sự phụ trách kinh doanh
tại các NHTM thực sự phải có đầy đủ kiến thức, kỹ
năng, thái độ, phẩm chất nhằm quản lý hiệu quả bản
thân, đội ngũ, và tổ chức. Một trong những năng lực
quan trọng giúp vị trí này có thể hoàn thành tốt
nhiệm vụ của mình đó là năng lực quản lý. Trong
bối cảnh đó, một câu hỏi lớn đặt ra cho các nhà
nghiên cứu: thực trạng năng lực quản lý của nhân sự
phụ trách kinh doanh trong các NHTM Việt Nam
như thế nào? Và giải pháp nào giúp nâng cao năng
Ngân hàng được coi là mạch máu của nền kinh
tế quốc dân, là nơi cung cấp vốn cho nền kinh tế, là
công cụ quan trọng thúc đẩy phát triển lực lượng sản
xuất, là cầu nối giữa các doanh nghiệp với thị trường
thông qua hoạt động tín dụng của ngân hàng đối với
các doanh nghiệp, là công cụ để nhà nước điều tiết
vĩ mô nền kinh tế, là cầu nối nền tài chính quốc gia
với nền tài chính quốc tế. Tại Việt Nam, tín dụng từ
khu vực ngân hàng vẫn đang là một trong những
động lực chính thúc đẩy tăng trưởng cho nền kinh tế.
Tỉ lệ tín dụng so với GDP tăng liên tục trong giai
đoạn 2012 - 2017, từ 95,2% năm 2012 lên tới 130%
(tính đến giữa năm 2017). Trong khi đó, tỉ lệ này tại
một số nước trong khu vực như Indonesia,
Philippines, chỉ khoảng trên dưới 50% (Nguyễn Viết
Lợi, 2018).
Vì vậy, nâng cao năng lực hoạt động của hệ
thống ngân hàng là vấn đề luôn được xã hội đặc biệt
khoa học
ꢀ
thương mại
20
Sè 128/2019
20
QUẢN TRỊ KINH DOANH
lực quản lý của nhân sự phụ trách kinh doanh trong thể được đo lường thông qua các tiêu chuẩn được
các NHTM Việt Nam?
cộng đồng chấp nhận. Năng lực có thể được cải
Để trả lời câu hỏi trên, tác giả đã tiến hành thiện thông qua đào tạo và phát triển” (Lucia và
nghiên cứu cấu phần của năng lực quản lý, đánh giá Lepsinger, 1999, tr 5). Khái niệm trên của Parry
thực trạng năng lực quản lý và đề xuất giải pháp cải (1998) đã đề cập tới ba yếu tố chính tạo nên khái
thiện năng lực quản lý của nhân sự phụ trách kinh niệm năng lực gồm Kiến thức (Knowledge), Kỹ
doanh trong các NHTM Việt Nam.
2. Cơ sở lý luận
năng (Skills) và Thái độ (Attitudes), hay còn gọi là
mô hình KSAs.
2.1. Nhân sự phụ trách kinh doanh
Năng lực quản lý thể hiện vai trò của nhà quản
Có lẽ không có lĩnh vực hoạt động nào của con lý. Nhà quản lý phải chịu trách nhiệm về kết quả
người quan trọng hơn là công việc quản lý, bởi mọi công việc của nhân viên dưới quyền và đạt mục tiêu
nhà quản lý ở mọi cấp độ và trong mọi cơ sở đều có thông qua việc tác động vào nhân viên dưới quyền
một nhiệm vụ cơ bản là thiết kế và duy trì một môi cũng như các đối tác có liên quan. “Năng lực quản
trường mà trong đó các cá nhân làm việc với nhau lý bao gồm kiến thức về quản lý, kỹ năng về quản lý
trong các nhóm có thể hoàn thành các nhiệm vụ và và thái độ của cán bộ quản lý đối với công việc mà
các mục tiêu đã định.
người đó đang đảm nhận” (Pablo Hernamdez-
Trong doanh nghiệp, hệ thống các chức danh Marrero, 2006).
quản lý được chia theo nhiều cách khác nhau ví dụ
Thị trường lao động hiện nay đòi hỏi nhà quản lý
như theo cấp độ, theo chức năng. Nhân sự phụ trách phải được đào tạo cơ bản, được trang bị những kiến
kinh doanh hay còn gọi là nhân sự quản lý kinh thức cơ bản và không thể thiếu về quản lý. Kiến thức
doanh (Sales manager) là một trong những chức của nhà quản lý bao gồm kiến thức chuyên môn
danh quan trọng, đóng vai trò then chốt cho bộ phận trong lĩnh vực làm việc và kiến thức quản lý cũng
kinh doanh nói riêng và toàn doanh nghiệp nói những kiến thức khác có ích cho công việc quản lý
chung. Kahle (2008) cho rằng nhân sự phụ trách như kiến thức xã hội và tâm lý con người. Kiến thức
kinh doanh là người chịu trách nhiệm cho việc quản của nhà quản lý trước hết ảnh hưởng bởi trình độ
lý kế hoạch kinh doanh, tuyển dụng và thực hiện của bản thân, khả năng tiếp cận kiến thức của họ.
việc tổ chức và trình bày kế hoạch kinh doanh hiệu
Kỹ năng quản lý chính là khả năng vận dụng các
quả. Theo nghiên cứu của Phạm Quốc Luyện (2015) tri thức về quản lý. Để đáp ứng được đòi hỏi của
nhân sự phụ trách kinh doanh là người chịu trách công việc, nhà quản lý phải rèn luyện các kỹ năng
nhiệm cho việc lãnh đạo và hướng dẫn đội nhóm quản lý cần thiết.
kinh doanh.
Thái độ và hành vi làm việc có ảnh hưởng tới
Trên cơ sở lý thuyết, tác giả tổng hợp và đề xuất tinh thần làm việc, xu hướng tiếp thu kiến thức trong
sử dụng khái niệm về nhân sự phụ trách kinh doanh quá trình làm việc. Thái độ quản lý góp phần quan
như sau: Nhân sự phụ trách kinh doanh là người chịu trọng trong kết quả hoàn thành nhiệm của nhà quản
trách nhiệm hướng dẫn và điều hành đội ngũ nhân lý. Thái độ và hành vi quản lý là yếu tố khó tác
viên kinh doanh. Nhiệm vụ của nhân sự phụ trách động, cải thiện nhất so với yếu tố kiến thức và kỹ
kinh doanh thường bao gồm quản lý địa bàn kinh năng. Thái độ làm việc của nhà quản lý ảnh hưởng
doanh, thiết lập hạn mức kinh doanh, hướng dẫn các mạnh đến thái độ làm việc của nhân viên, vì thế nếu
thành viên trong nhóm, thực hiện đào tạo nghiệp vụ cán bộ quản lý có hành vi và thái độ làm việc tích
kinh doanh, xây dựng kế hoạch kinh doanh, tuyển cực sẽ có khả năng truyền lửa và lôi cuốn nhân viên
dụng cũng như sa thải nhân viên kinh doanh.
2.2. Năng lực quản lý
làm việc tốt.
2.3. Đánh giá năng lực
Năng lực là một thể thống nhất bao gồm kiến
Trước khi nghiên cứu về khái niệm năng lực
quản lý, cần xem xét đến khái niệm năng lực. Theo thức, kỹ năng và thái độ không tách biệt lẫn nhau.
cách tiếp cận kinh doanh, Parry (1998) cho rằng Do đó đánh giá theo năng lực là việc đánh giá dựa
“Năng lực là một nhóm các kiến thức, kĩ năng, thái trên khả năng thực hiện một nhiệm vụ ở một mức độ
độ liên quan và có ảnh hưởng đến công việc nào đó phức tạp thích hợp để tìm ra cách giải quyết một
hay kết quả trong công việc. Những năng lực đó có hoặc nhiều vấn đề để đạt tới mục tiêu, có được kiến
khoa học
ꢀ
thương mại
21
Sè 128/2019
QUẢN TRỊ KINH DOANH
thức có thể áp dụng trong nhiều tình huống phức tạp dưới đánh giá… Cũng theo Kaplan và Palus, có hai
khác nhau trong thực tế cuộc sống. Do đó khái niệm lý do đánh giá lãnh đạo đa chiều. Thứ nhất, đó là vị
đánh giá năng lực được định nghĩa “là một quá trình trí mà công việc có tính phức tạp, nhiều thách thức
thu thập, phân tích, diễn giải chứng cứ và đưa ra kết và thay đổi hơn các vị trí khác. Thứ hai, đó là kết quả
luận về một người đã đạt tiêu chuẩn năng lực của đánh giá đa chiều, dù tích cực hay chưa tích cực, sẽ
nghề hay chưa” (VEETAC, 1993, tr 13).
có nhiều ý nghĩa (với hình ảnh và uy tín của người
Sở dĩ cách tiếp cận đánh giá dựa trên năng lực có lãnh đạo) hơn là kết quả đánh giá một chiều. Trên thế
sự phát triển mạnh mẽ là do nhiều nhà nghiên cứu giới ngay từ những năm 1990, nhiều doanh nghiệp
phát triển nguồn nhân lực xem cách tiếp cận này là đã nhận rõ giá trị của đánh giá đa chiều. Lợi ích lớn
cách thức có ảnh hưởng mạnh mẽ nhất, được ủng hộ nhất của đánh giá đa chiều là thông tin đánh giá toàn
lớn nhất để cân bằng đào tạo và những yêu cầu công diện và khách quan (Mohrman, Mohrman, & Lawler,
việc, là cách thức để chuẩn bị lực lượng lao động 1992) . Kết quả đánh giá đa chiều có độ tin cậy cao
cho một nền kinh tế cạnh tranh toàn cầu (Kerka, hơn kết quả đánh giá một chiều (Wohlers, Hall, &
2001). Xem xét dưới góc độ đào tạo và phát triển, London, 1993). Trong đánh giá đa chiều, tự đánh giá
đánh giá năng lực có ý nghĩa rất lớn đối với cả cá và đánh giá bởi cấp dưới thường được sử dụng đồng
nhân và tổ chức. Thứ nhất, đối với cá nhân, kết quả thời (Mohrman, Mohrman, & Lawler, 1992).
đánh giá năng lực giúp nhân viên nhận thức rõ sự Budman & Rice (1994) cho rằng sự kết hợp này
nhìn nhận của bản thân và mọi người xung quanh về mang lại nhiều lợi ích hơn đánh giá một chiều (ví dụ
năng lực thực của chính mình. Họ sẽ nhận biết được chỉ có cấp trên đánh giá).
năng lực nào còn yếu, còn thiếu và sẽ biết rõ mình
Phương pháp phân tích ma trận GAP được thực
cần trau dồi thêm những năng lực nào. Từ đó, các cá hiện qua các bước sau:
nhân chủ động hơn trong việc tự cập nhật nâng cao
Bước 1: Xác định nhóm các năng lực cần thiết
năng lực bản thân (tự nguyện tham gia các chương đối với vị trí cần đánh giá. Trong bước này, nhà
trình đào tạo phù hợp một cách tích cực), chủ động nghiên cứu cần xác định mức độ quan trọng của các
hơn trong việc phát triển nghề nghiệp với niềm đam năng lực dựa trên thang đo Likert 5 mức gồm: 5 -
mê của bản thân, vốn là điều kiện cần thiết giúp Rất quan trọng, 4 - Quan trọng, 3 - Tương đối quan
nâng cao hiệu quả đào tạo (Holbeche, 2007). Thứ trọng, 2 - Chưa thực sự quan trọng, 1 - Hoàn toàn
hai, đối với tổ chức, kết quả đánh giá năng lực giúp không quan trọng (Wickramasinghe và Zoyza,
tổ chức biết rõ năng lực nhân viên của mình đang ở 2009; Leslie, 2015).
mức nào và sẽ cần được đào tạo lên đến mức nào thì
Bước 2: Xác định mức độ đáp ứng năng lực của
phù hợp công việc hiện tại và tương lai. Khi ấy các vị trí cần đánh giá. Trong bước này, nhà nghiên cứu
chương trình đào tạo được thiết kế sẽ thích hợp với xác định mức độ năng lực hiện tại mà nhà quản lý
năng lực thực tế và nhu cầu công việc của nhân viên. đang sở hữu. Thang đo được thiết kế dựa trên thang
2.4. Phương pháp ma trận GAP
đo Likert 5 mức gồm: 5 - Đáp ứng vượt trội, 4 - Đáp
Phương pháp ma trận GAP được thiết kế và sử ứng, 3 - Đáp ứng cơ bản, 2 - Chưa đáp ứng, 1 - Hoàn
dụng nhằm giúp tổ chức xác định mức độ đáp ứng toàn không đáp ứng (Wickramasinghe và Zoyza,
của các năng lực hiện tại và nhận diện những 2009; Leslie, 2015).
“khoảng thiếu hụt về năng lực”. Trên cơ sở đó,
Bước 3: Xác định khoảng trống năng lực hiện tại.
người nghiên cứu hoặc các nhà hoạch định, quản lý Bước này, nhà nghiên cứu đo lường sự khác biệt
của doanh nghiệp có thể phân tích các nguyên nhân giữa mức độ đáp ứng năng lực hiện tại và mức độ
tạo ra khoảng trống, từ đó đề xuất giải pháp, kế tầm quan trọng của năng lực, từ đó xác định được
hoạch chiến lược nhằm giúp các cá nhân nâng cao khoảng trống thiếu hụt về năng lực
năng lực của mình.
Đối tượng tham gia đánh giá khoảng trống năng
lực quản lý nên là sự tham gia của nhiều bên. Kaplan
(Wickramasinghe và Zoyza, 2009; Leslie, 2015).
Bước 4: Xây dựng ma trận GAP về năng lực
Ma trận GAP về năng lực được xây dựng dựa
& Palus (1994) cho rằng đánh giá năng lực quản lý trên hai tiêu chí: mức độ đáp ứng năng lực hiện tại
cần được đánh giá đa chiều, cụ thể bao gồm các hình và tầm quan trọng của năng lực (hình 1). Trong ma
thức: lãnh đạo tự đánh giá, cấp trên đánh giá, cấp trận này, sẽ có 4 tình huống xảy ra:
khoa học
ꢀ
thương mại
22
Sè 128/2019
QUẢN TRỊ KINH DOANH
3. Phương pháp nghiên cứu
3.1. Lựa chọn và phát triển thang đo năng lực
quản lý
- Nhóm năng lực phát triển quá mức: khi năng
lực được đánh giá là mạnh, nhưng không quan
trọng. Những năng lực thuộc nhóm này không cần
tìm các giải pháp để cải thiện.
- Nhóm năng lực không cần phát triển: khi năng
lực được đánh giá là yếu và không quan trọng.
Những năng lực thuộc nhóm này không cần tìm các
giải pháp để cải thiện.
- Nhóm năng lực phát triển đúng hướng: khi năng
lực được đánh giá là mạnh và giữ vai trò quan trọng.
- Nhóm năng lực thuộc khoảng trống cần phát
triển: Khi năng lực được đánh giá là yếu nhưng giữ
vai trò quan trọng. Những nhóm năng lực thuộc phần
này sẽ cần tìm giải pháp để cải thiện vể năng lực.
Cho tới thời điểm nghiên cứu, chưa có nghiên
cứu về năng lực quản lý cho nhân sự phụ trách kinh
doanh trong các NHTM tại bối cảnh Việt Nam, nên
thang đo năng lực quản lý của nhân sự phụ trách
kinh doanh đã được tác giả kế thừa các thang đo từ
các nghiên cứu trong và ngoài nước để điều chỉnh và
bổ sung thêm một số định nghĩa giải thích các năng
lực cho phù hợp với bối cảnh. Các năng lực quản lý
cho nhân sự phụ trách kinh doanh gồm 4 loại năng
lực gồm: (1) Năng lực lập kế hoạch và tổ chức thực
hiện, (2) năng lực quản lý nhóm, (3) năng lực giải
Cao
PHÁT TRIӆN QUÁ MӬC
PHÁT TRIӆ1ꢀĈÒ1*ꢀ+ѬӞNG
5
Mӭc
ÿӝ
ӭng
hiӋn
tҥi
ꢁ1ăQJꢀ ꢀ c xem xét là m̩nh, ꢁ1ăQJꢀ OFꢀ ÿ˱ͫc xem xét là m̩nh và
QK˱QJꢀNK{QJꢀTXDQꢀWU͕ng)
quan tr͕ng)
KHÔNG CҪN PHÁT TRIӆN
KHOҦNG TRӔNG CҪN PHÁT
TRIӆN
2.5
ꢁ1ăQJꢀ ꢀ ÿ˱ͫc xem xét là yu và (1ăQJꢀꢀÿ˱ͫc xem xét là yꢀQK˱QJꢀ
không quan tr͕ng) quan tr͕ng)
Th
0
0
5
Cao
2.5
Thҩp
Tm quan trӑng cӫDQăQJOӵc
Nguồn: Leslie, J.B, 2015
Hình 1: Ma trận GAP về năng lực
Bảng 1: Thang đo Năng lực quản lý của nhân sự phụ trách kinh doanh
Maõ
Naêng löïc quaûn lyù
Nguoàn
QL1 Naêng löïc laäp keá hoaïch vaø toå chöùc thöïc
hieän (5 thang ño)
Favia (2010), Busch (2012), Leâ Quaân &
Ñoã Vuõ Phöông Anh (2017)
QL2 Naêng löïc quaûn lyù nhoùm (6 thang ño)
Traàn Thò Vaân Hoa (2009), Favia (2013),
Leâ Quaân & Ñoã Vuõ Phöông Anh (2017)
QL3 Naêng löïc giaûi quyeát vaán ñeà (5 thang ño) Leslie (2002), Murale V. (2011)
QL4 Naêng löïc nhaïy beùn vôù i hoaøn caûnh trong Leslie (2002), Murale V. (2011), Favia
kinh doanh (5 thang ño)
(2010)
Nguồn: Tổng hợp của nhóm nghiên cứu
khoa học
thương mại
ꢀ
23
Sè 128/2019
QUẢN TRỊ KINH DOANH
quyết vấn đề, (4) năng lực nhạy bén với hoàn cảnh đánh giá danh mục năng lực quản lý được xây dựng
trong kinh doanh.
có phù hợp hay không? Với kiến thức, kinh nghiệm
của họ sẽ giúp đưa ra ý kiến nên nhìn nhận đánh giá
3.2. Đối tượng tham gia đánh giá
Trong bài viết, nhóm tác giả đã thực hiện đánh năng lực quản lý của nhân sự phụ trách kinh doanh
giá năng lực của nhân sự phụ trách kinh doanh theo ở những khía cạnh nào. Bên cạnh đó, nghiên cứu
phương thức đa chiều (gồm nhiều bên tham gia). còn tiến hành phỏng vấn các nhà quản lý kinh doanh
Đối tượng tham gia đánh giá bao gồm bản thân các đã và đang làm việc tại các NHTM Việt Nam về
nhân sự phụ trách kinh doanh (với các chức danh: nhận định của họ với danh mục năng lực quản lý sơ
Trưởng/Phó phòng Khách hàng khối doanh nghiệp, bộ ban đầu. Bởi họ là những người thực làm, hiểu
Khối bán lẻ, Khách hàng SMEs; Giám đốc/Phó bản chất công việc, do đó sẽ có những đánh giá
Giám đốc các chi nhánh NHTM), quản lý cấp trên, chính xác đâu là năng lực cần thiết và quan trọng
đồng nghiệp ngang hàng và cấp dưới của vị trí này nhất cho việc thành công trong công việc.
trong các NHTM Việt Nam. Việc có sự tham gia trả
lời câu hỏi khảo sát của nhiều bên sẽ giúp kết quả
Phương pháp phân tích số liệu định lượng
Thống kê mô tả được sử dụng để mô tả những
khảo sát mang tính khách quan hơn và có cái nhìn đặc tính cơ bản của dữ liệu thu thập được từ nghiên
đa chiều về thực trạng và hiểu được kỳ vọng yêu cầu cứu thực nghiệm. Phân tích thống kê tần số để mô tả
về năng lực, làm căn cứ đề xuất các giải pháp nâng các thuộc tính của nhóm mẫu khảo sát theo khu vực,
cao năng lực quản lý cho vị trí nhân sự phụ trách theo loại hình doanh nghiệp và theo các đặc điểm cá
kinh doanh.
3.3. Phương pháp thu thập dữ liệu
nhân của nhân sự quản lý.
Nghiên cứu sử dụng hệ số Cronbach Alpha để
Phương pháp thu thập dữ liệu thông qua bảng hỏi đánh giá độ tin cậy (tính nhất quán nội tại) của thang
khảo sát gồm 2 phần, phần 1 đánh giá về tầm quan đo năng lực quản lý. Hệ số Cronbach Alpha là một
trọng của nguồn nhân lực và năng lực quản lý của hệ số kiểm định thống kê về mức độ tin cậy và tương
nhân sự phụ trách kinh doanh trong các NHTM và quan giữa các biến quan sát trong thang đo.
phần 2 đánh giá về mức độ đáp ứng năng lực quản
Phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA)
lý. Bảng hỏi khảo sát về năng lực quản lý được thiết để phân tích các yếu tố cấu thành năng lực quản lý
kế gồm 21 câu hỏi chia thành 4 năng lực gồm: (1) có độ kết dính cao hay không và chúng có thể gom
Năng lực lập kế hoạch và tổ chức thực hiện, (2) năng lại thành các nhóm như dự kiến ban đầu của nghiên
lực quản lý nhóm, (3) năng lực giải quyết vấn đề, (4) cứu hay không.
năng lực nhạy bén với hoàn cảnh trong kinh doanh.
Để đánh giá tầm quan trọng các nguồn lực và
Phương pháp phân tích ma trận GAP
Kết quả khảo sát sẽ được sử dụng trong mô hình
năng lực quản lý của nhân sự phụ trách kinh doanh phân tích khoảng cách (GAP) giữa tầm quan trọng
trong các NHTM Việt Nam, nhóm tác giả sử dụng của các năng lực và mức độ đáp ứng năng lực của
thang đo Likert 5 cấp độ: 1 - Hoàn toàn không quan nhân sự phụ trách kinh doanh. Nghiên cứu phát triển
trọng, 2 - Chưa thực sự quan trọng, 3 - Tương đối ma trận GAP về “khoảng trống trong năng lực quản
quan trọng, 4 - Quan trọng, 5 - Rất quan trọng.
lý” của vị trí nhân sự phụ trách kinh doanh. Dựa trên
Để đánh giá mức độ đáp ứng năng lực quản lý kết quả phân tích, khoảng cách giữa tầm quan trọng
của nhân sự phụ trách kinh doanh trong các NHTM của năng lực và mức độ đáp ứng hiện tại của năng
Việt Nam, nhóm tác giả sử dụng thang đo Likert 5 lực nhân sự phụ trách kinh doanh sẽ được xác định.
cấp độ: 1 - Hoàn toàn không đáp ứng, 2 - Chưa đáp Trong bước này, các nguyên nhân dẫn đến mức độ
ứng, 3 - Đáp ứng cơ bản, 4 - Đáp ứng, 5 - Đáp ứng năng lực của nhân sự phụ trách kinh doanh chưa đáp
vượt trội.
3.4. Phương pháp phân tích số liệu
Phương pháp phân tích số liệu định tính
ứng yêu cầu đặt ra sẽ cần phải tìm hiểu và phân tích.
Việc nhận diện chính xác các nguyên nhân sẽ giúp
việc đưa ra các đề xuất để cải thiện và nâng cao năng
Phương pháp chuyên gia: Nghiên cứu thực hiện lực của nhân sự phụ trách kinh doanh tại các NHTM
phỏng vấn các chuyên gia trong ngành quản trị nhân Việt Nam đáp ứng yêu cầu đặt ra sẽ phù hợp và
sự (gồm các giảng viên chuyên ngành quản trị nhân chính xác hơn.
sự và chuyên gia tư vấn quản lý doanh nghiệp) để
khoa học
ꢀ
thương mại
24
Sè 128/2019
QUẢN TRỊ KINH DOANH
3.5. Mẫu nghiên cứu
về trình độ học vấn của đội ngũ nhân sự tại các
NHTM Việt Nam trong mẫu khảo sát nhìn chung
khá cao. Tỷ lệ người tham gia khảo sát có trình độ
đại học là 70% và thạc sỹ là 30%. Như vậy, qua
phân tích đặc điểm của đối tượng tham gia khảo sát
trong mẫu điều tra, chúng ta có thể thấy mẫu điều tra
phản ánh khá tương đồng với đặc điểm chung của
tổng thể.
Bảng hỏi khảo sát được gửi tới 170 người (bao
gồm nhân sự phụ trách kinh doanh, quản lý cấp trên,
đồng nghiệp ngang hàng và cấp dưới của vị trí này)
tại 10 NHTM Việt Nam hoạt động trên địa bàn Hà
Nội thông qua hình thức trực tiếp và trực tuyến.
Trong số 10 ngân hàng tham gia mẫu khảo sát có
7/10 ngân hàng thuộc nhóm top 10 NHTM Việt
Nam uy tín (Vietnam Report, 2018), và thuộc nhóm
top 10 NHTM chiếm 80% lượng lực lao động trong
ngành ngân hàng trong tổng số 20 NHTM được
thống kê (Kinh tế & Tiêu dùng, 2017). Kết quả số
lượng phiếu khảo sát thu về là 148 phiếu hợp lệ. Kết
quả số lượng phiếu khảo sát thu về tại 10 ngân hàng
như bảng 2 sau:
3.6. Kết quả kiểm định thang đo Năng lực quản
lý của nhân sự phụ trách kinh doanh
Việc phát triển thang đo được thực hiện theo quy
trình chuẩn hai bước để kiểm tra độ tin cậy của các
nhân tố gồm kiểm định Cronbach’s Alpha và phân
tích nhân tố khám phá (EFA).
Bảng 2: Số lượng phiếu khảo sát thu về phân bổ theo các NHTM Việt Nam hoạt động trên địa bàn Hà Nội
STT
Teân ngaân haøng thöông maïi Vieät Nam
Soá löôïng phieáu
khaûo saùt
Tyû troïng
(%)
1
2
3
NH Ñaàu tö vaø phaùt trieån Vieät Nam (BIDV)
NH Böu ñieän Lieân Vieät (LPB)
NH Haøng Haûi Vieät Nam (Maritimebank-MSB)
NH Quaân ñoäi (MB)
17
11,5
9
20
8
6,1
13,5
5,4
4
5
6
NH Ñaïi chuùng Vieät Nam (PVcom)
NH Ñoâng Nam AÙ (SeAbank)
18
8
12,2
5,4
7
8
9
10
NH Kyõ thöông Vieät Nam (Techcombank)
NH Ngoaïi Thöông Vieät Nam (VCB)
NH Coâng Thöông Vieät Nam (Viettinbank)
NH Vieät Nam Thònh Vöôïng (VPbank)
Toång
9
6,1
19
27
13
148
12,8
18,2
8,8
100
Nguồn: Kết quả điều tra năm 2018
Đối tượng tham gia khảo sát gồm có vị trí nhân
sự phụ trách kinh doanh (14,9%) và các bên liên
quan có quan hệ trong công việc với vị trí này bao
gồm cấp trên trực tiếp (29,1%), đồng nghiệp ngang
hàng (21%) và cấp dưới (35%). Về đặc điểm đối
tượng tham gia khảo sát có 57,4% là nữ và 42,6% là
nam trên tổng số 148 người tham gia điều tra. Độ
tuổi của các đối tượng tham gia điều tra khá trẻ,
nhóm tuổi từ 21-40 tuổi chiếm tỷ trọng lớn 94%, chỉ
có 6% đối tượng tham gia khảo sát là trên 41 tuổi.
Với độ tuổi khá trẻ thì số lượng người tham gia khảo
sát có dưới 5 năm kinh nghiệm chiếm 38,5%, từ 6-
10 năm kinh nghiệm 36,5% và trên 10 năm kinh
nghiệm 25%. Kết quả thống kê cũng chỉ rõ đặc điểm
Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha cho thang
đo Năng lực quản lý đều có giá trị Cronbach’s alpha
> 0,7 (xem bảng 5). Điều này khẳng định thang đo
Năng lực quản lý là phù hợp và đáng tin cậy. Vì vậy
tất cả các biến quan sát có thể được sử dụng trong
bước phân tích nhân tố khám phá (EFA) tiếp theo.
Kết quả phân tích EFA (lần 3) cho nhóm biến
Năng lực quản lý cho số lượng nhân tố trích được là
3 gồm năng lực lập kế hoạch và tổ chức thực hiện
(X1), năng lực quản lý nhóm (X2), năng lực nhạy bén
với hoàn cảnh và giải quyết vấn đề (X3). Với kết quả
kiểm định KMO = 0,847 > 0,5 và kiểm định Bartlett
có ý nghĩa thống kê (Sig < 0,05) nên đảm bảo các
điều kiện để tiến hành phân tích nhân tố khám phá
khoa học
ꢀ
thương mại
25
Sè 128/2019
QUẢN TRỊ KINH DOANH
4. Đánh giá năng lực
quản lý của nhân sự phụ
trách kinh doanh trong các
NHTM Việt Nam
Để đánh giá năng lực
quản lý của nhân sự phụ
trách kinh doanh, nghiên cứu
sử dụng phương pháp phân
tích ma trận GAP để cho
thấy sự chênh lệch trong
Bảng 3: Độ tin cậy Cronbach’s alpha của thang đo Năng lực quản lý
Thang ño
Cronbach’s Alpha
Naêng löïc quaûn lyù
QL1- Naêng löïc laäp keá hoaïch vaø toå chöùc thöïc hieän
QL2- Naêng löïc quaûn lyù nhoùm
QL3- Naêng löïc giaûi quyeát vaán ñeà
QL4- Naêng löïc nhaïy beùn vôùi hoaøn canû h trong kinh doanh
0,790
0,841
0,804
0,790
Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu của nhóm nghiên cứu năm 2018
EFA (xem bảng 5). Giá trị hội tụ của các biến đo
cách đánh giá về tầm quan trọng và mức độ đáp ứng
về năng lực quản lý của vị trí này trong NHTM, từ
đó rút ra khoảng trống hay thiếu hụt về năng lực
quản lý. Việc xác định được năng lực hiện tại của
các nhân sự sẽ giúp ngân hàng hiểu rõ tình hình hiện
tại và có lộ trình bồi dưỡng, đào tạo bù đắp cho
những năng lực chưa đáp ứng được yêu cầu, duy trì
các chính sách đào tạo
lường được kiểm định là chấp nhận được thông qua
tổng phương sai trích là 52,157%, nghĩa là 3 nhóm
nhân tố này giải thích được 52,157% biến thiên của
các biến quan sát (xem bảng 4), và tất cả các hệ số tải
nhân tố của các nhân tố trong từng nhóm yếu tố đều
> 0,5 (xem bảng 5). Như vậy, thang đo Năng lực quản
lý của nhân sự quản lý kinh doanh trong các NHTM
Việt Nam từ
Bảng 4: Kiểm định KMO và Bartlett cho thang đo
Năng lực quản lý
đối với những nhóm
năng lực đang phát
triển đúng hướng và
đáp ứng được yêu cầu
đặt ra.
khung lý thuyết
được xây dựng
gồm 4 năng lực
và 21 thang đo,
sau khi sử dụng
Heä soá KMO (Kaiser-Meyer-Olkin).
Giaù trò Chi bình phöông xaáp
,847
650,946
xæ (Approx. Chi-Square)
Kieåm ñònh Bartlett
pháp
Theo kết quả thống
phương
df
Sig.
55
kê của nghiên cứu,
không có sự chệnh lệch
nhiều về tầm quan
trọng và mức độ đáp
ứng năng lực hiện tại
của nhóm Năng lực lập
kế hoạch - tổ chức thực
hiện (xem hình 2).
Năng lực lập kế hoạch
và tổ chức thực hiện
được đánh giá tầm quan
trọng là 4,09 điểm và
mức độ đáp ứng đạt 3,9
điểm. Đây được xem là
thế mạnh về năng lực
quản lý của nhân sự
phụ trách kinh doanh
trong các NHTM Việt
Nam, khi họ có khả
năng trình bày các đề
xuất về hoạt động/dự
án mới một cách rõ
ràng, thuyết phục. Các
nhân sự phụ trách kinh
phân tích nhân tố
khám phá (EFA)
đã được rút gọn
thành 3 năng lực
và 11 thang đo.
,000
Tổng phương sai trích:: 52,157%
Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu của nhóm nghiên cứu năm 2018
Bảng 5: Kết quả phân tích EFA (lần 3) đối với thang đo Năng lực quản lý
Nhaân toá
Naêng löïc nhaïy beùn vôùi Naêng löïc quaûn lyù Naêng löïc laäp keá
hoaøn caûnh vaø giaûi
nhoùm (X2)
hoaïch vaø toå chöùc
quyeát vaán ñeà (X3)
thöïc hieän (X1)
QL3.16
QL4.20
QL3.14
QL4.21
QL3.15
QL4.17
QL2.8
,690
,681
,621
,596
,542
,748
,731
,531
,511
QL2.6
QL2.10
QL1.4
QL1.2
,654
,609
Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu của nhóm nghiên cứu năm 2018
khoa học
ꢀ
thương mại
26
Sè 128/2019
QUẢN TRỊ KINH DOANH
Năng lực quản lý nhóm thuộc
“nhóm năng lực phát triển
đúng hướng” của các NHTM
Việt Nam (xem hình 3). Tuy
nhiên, hai nhóm năng lực này
mới chỉ dừng lại là đáp ứng
được yêu cầu đặt ra nhưng
chưa phải là đáp ứng vượt trội.
Do đó, để thúc đẩy việc cải
thiện nhóm năng lực này, các
NHTM cần thiết lập các chính
sách hỗ trợ tích cực hơn nữa để
nhóm năng lực này đạt được
kết quả tốt hơn trong tương lai.
Nhóm “năng lực cần phát
triển” là Năng lực nhạy bén
Nguồn: Kết quả điều tra khảo sát của nhóm nghiên cứunăm 2018
với hoàn cảnh và giải quyết
vấn đề. Nhóm năng lực này
được đánh giá có tầm quan
Hình 2: Kết quả đánh giá tầm quan trọng và mức độ đáp ứng về Năng lực
quản lý của Nhân sự phụ trách kinh doanh trong các NHTM Việt Nam
doanh có khả năng xây dựng và phát triển kế hoạch
trọng cao trong 3 nhóm năng lực quản lý với điểm
trung bình 4,1 điểm. Tuy nhiên, mức độ đáp ứng
năng lực của nhóm này khá thấp, chỉ đạt 2,3 điểm.
Điều này cho thấy nhiều nhân sự phụ trách kinh
doanh trong NHTM chưa đáp ứng được năng lực
nhạy bén với hoàn cảnh và giải quyết vấn đề. Đây
được xem là “khoảng trống”, là sự “thiếu hụt” về
năng lực của nhân sự phụ trách kinh doanh trong các
NHTM Việt Nam.
kinh doanh cho từng công việc cụ thể phù hợp với
hoạt động kinh doanh theo từng thời kỳ của đơn vị
và phù hợp với tầm nhìn, định hướng chiến lược của
ngân hàng. Bên cạnh đó, khả năng tổ chức thực hiện
nhiệm vụ như hoàn thiện và ứng dụng các quy định,
quy trình lập kế hoạch kinh doanh, cách thức phân
bổ, giao chỉ tiêu kinh doanh đến từng đơn vị trong
hệ thống một cách chất lượng và hiệu quả.
Đối với nhóm Năng lực quản lý nhóm tầm quan
trọng trung bình của năng lực là 4,2 điểm và mức độ
đáp ứng đạt 3,5 điểm. Như vậy, Năng lực quản lý
nhóm của nhân sự phụ trách kinh doanh trong
NHTM Việt Nam đã đáp ứng được phần nào yêu cầu
đặt ra. Các nhân sự phụ trách kinh doanh làm tương
đối tốt việc cập nhật thông tin cho mọi người về tiến
triển làm việc của nhóm, chia sẻ tất cả những thông
tin hữu ích có liên quan. Bên cạnh đó, các nhân sự
đã đánh giá chính xác, công bằng; khen ngợi công
khai những đóng góp và thành quả đạt được của các
thành viên trong nhóm; và sẵn sàng trao quyền cho
nhân viên khi nhân viên được đánh giá là đáp ứng
yêu cầu về năng lực.
Sau khi đánh giá hai tiêu chí mức độ đáp ứng
năng lực và tầm quan trọng của năng lực quản lý,
nhóm nghiên cứu đã thiết lập ma trận GAP để xác
định khoảng trống thiếu hụt về năng lực quản lý của
nhân sự phụ trách kinh doanh. Kết quả cho thấy,
nhóm Năng lực lập kế hoạch và tổ chức thực hiện và
5. Các giải pháp nâng cao năng lực quản lý
của nhân sự phụ trách kinh doanh trong các
NHTM Việt Nam
Trong giai đoạn hiện nay, nhân sự phụ trách kinh
doanh trong các NHTM đóng vai trò quan trọng đối
vơi sự thành công hay thất bai của tổ chức. Họ
không chi đong vai trò quản lý hệ thống kinh doanh
ma còn la người quản lý các mối quan hệ vơi khach
hang, truyền tải những giá trị của tổ chức đên vơi
người tiêu dùng, tìm cách thiêt lập mối quan hệ vơi
khách hàng và duy trì nó. Để phát huy vai trò đó của
mình, đội ngũ nhân sự phụ trách kinh doanh cần
phát huy và nâng cao năng lực quản lý. Những giải
pháp giúp cải thiện nhóm năng lực này được đề xuất
như sau:
Thứ nhất, nâng cao nhận thức về vai trò năng
lực quản lý của đội ngũ nhân sự phụ trách kinh
doanh trong các NHTM
Trước đây, nhiệm vụ chủ yếu của quản lý kinh
doanh là tập trung vào cải thiện doanh thu, cải thiện
khoa học
ꢀ
thương mại
27
Sè 128/2019
QUẢN TRỊ KINH DOANH
động của tổ chức. Việc tuyển
chọn nhân sự phụ trách kinh
doanh phải dựa trên tiêu
chuẩn đảm bảo nguyên tắc
dân chủ, công khai, minh
bạch, theo quy trình chặt
chẽ. Các ngân hàng có thể
chuyển từ phương pháp
tuyển dụng truyền thống dựa
trên bảng mô tả công việc
(tập trung chủ yếu vào việc
đáp ứng nhiệm vụ và trách
nhiệm công việc) sang tuyển
dụng dựa trên năng lực.
Tuyển dụng dựa trên năng
lực là việc ra quyết định
tuyển dụng ứng viên dựa
Nguồn: Kết quả điều tra khảo sát của nhóm nghiên cứu năm 2018
Hình 3: Ma trận GAP khoảng trống năng lực quản lý của nhân sự phụ trách
kinh doanh trong các NHTM Việt Nam
hiệu quả làm việc của nhân viên kinh doanh như khả
trên việc đánh giá năng lực của ứng viên đó có đạt
được so với yêu cầu của vị trí hay không. Đặc điểm
điển hình của một nhân viên xuất sắc dựa trên các
hình mẫu của các cá nhân hoàn thành xuất sắc công
việc trong quá khứ hoặc dựa trên khung năng lực đã
được xác định cho vị trí đó. Khung năng lực sẽ xác
định rõ các năng lực cần thiết và cấp độ chuẩn năng
lực và các biểu hiện hành vi của cấp độ chuẩn đó,
giúp nhà tuyển dụng dễ dàng hơn trong xác định ứng
viên phù hợp.
Thứ ba, đổi mới công tác đào tạo và phát triển nhân
sự phụ trách kinh doanh trong các NHTM Việt Nam
Công tác đào tạo và phát triển nhân sự phụ trách
kinh doanh trong các ngân hàng là yêu cầu thường
xuyên nhằm cập nhật kiến thức, kỹ năng mới về
quản lý. Để cải thiện năng lực quản lý cho các nhân
sự phụ trách kinh doanh, các NHTM Việt Nam cần
xây dựng một mô hình đào tạo dựa trên năng lực
phù hợp. Bài viết xin đưa ra mô hình đào tạo dựa
trên năng lực gồm có 5 bước như sau (xem hình 4).
Bước 1: Phân tích tầm nhìn, kế hoạch phát triển
tổng thể của ngân hàng để xác định chức năng,
nhiệm vụ đối với vị trí nhân sự phụ trách kinh
doanh, từ đó xác định các yêu cầu đối với công việc.
Bước 2: Xem xét thực tiễn về hoạt động kinh
doanh của ngân hàng từ đó xác định năng lực cần
thiết cho vị trí nhân sự phụ trách kinh doanh nhằm
ứng dụng vào công tác đào tạo nhân lực nhằm nâng
cao chất lượng của đội ngũ nhân sự phụ trách kinh
doanh trong các NHTM Việt Nam.
năng xây dựng kênh phân phối sản phẩm mới (hữu
hình hoặc vô hình); tìm kiếm khách hàng mới; đạt
mục tiêu doanh thu của doanh nghiệp hàng tháng,
hàng quý, hoặc hàng năm. Hiện nay, nhân sự phụ
trách kinh doanh còn chịu trách nhiệm lập kế hoạch
chiến lược và xác định các cơ hội mà đội nhóm kinh
doanh có thể tận dụng, tạo động lực và thúc đẩy sự
tham gia, hoàn thành công việc của mỗi thành viên
trong nhóm. Bởi sự tham gia của đội ngũ nhân viên
kinh doanh có liên hệ mật thiết đến sự thành công
chung của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, với sự tác
động đa chiều của nhiều yếu tố đối với ngành ngân
hàng như công nghệ thông tin, thay đổi hành vi tiêu
dùng của khách hàng thì khả năng nhạy bén với
hoàn cảnh trong kinh doanh như nhận diện các nguy
cơ và thách thức trước người khác hay đối thủ cạnh
tranh là một yêu cầu tất yếu của nhân sự phụ trách
kinh doanh trong các ngân hàng hiện nay. Năng lực
giải quyết vấn đề cũng là năng lực tiên quyết giúp
đội ngũ nhân sự phụ trách kinh doanh có thể giải
quyết các vấn đề trong nội bộ và với khách hàng một
cách hiệu quả, giúp cá nhân, đơn vị, bộ phận đạt
được mục tiêu đề ra.
Thứ hai, đổi mới quy trình tuyển chọn Nhân sự
phụ trách kinh doanh trong các NHTM Việt Nam
Đổi mới quy trình tuyển chọn nhân sự phụ trách
kinh doanh nhằm chọn những nhân sự có trình độ,
kỹ năng, thái độ, phẩm chất tốt, tạo điều kiện để
nhân sự phụ trách kinh doanh trong ngân hàng có
thể phát huy hết khả năng quản lý, đồng thời nâng
cao vai trò, trách nhiệm của họ đối với hiệu quả hoạt
khoa học
ꢀ
thương mại
28
Sè 128/2019
QUẢN TRỊ KINH DOANH
LT và thዠc tiወn v
ꢁ£ꢀዠc
ChӭFQJYj
nhiӋm vө
ꢁ£ꢀዠc cኹn thiዅt
Yêu cኹu công viዉc
Phát trin và thዠc hiዉn
nዒꢀ¯ꢀo
Phân tích khong
Kዅ hoꢂꢀ¯ꢀo
tዐng th
cách (GAP)
Kho sát v nhu cኹꢀ£ꢀ
lዠc và nhu cኹꢀ¯ꢀo
0ꢀꢀ¯ꢀo
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Hình 4: Mô hình đào tạo dựa trên năng lực
Bước 3: Tiến hành khảo sát nhằm xác định kinh doanh (kỹ năng, kiến thức, thái độ,…) thực
khoảng cách về năng lực cần thiết, các nhu cầu và hiện công việc là một căn cứ nên đưa vào để xem
các rào cản đối với hoạt động đào tạo.
xét. Đối với việc vận hành hệ thống lương, việc
Bước 4: Thiết kế một kế hoạch tổng thể cho nhân quyết định một người ở bậc lương nào trong một
sự phụ trách kinh doanh, giúp xử lý về khoảng cách thang lương sẽ dễ dàng hơn và có cơ sở rõ ràng hơn
năng lực cần thiết để bù lắp khoảng trống thiếu hụt. vì doanh nghiệp chỉ cần so sánh mức độ đáp ứng của
Bước 5: Phát triển các chương trình đào tạo (bao nhân viên với yêu cầu năng lực của vị trí đó. Việc
gồm nội dung và phương pháp) dựa trên kế hoạch gắn kết đánh giá năng lực với hệ thống đãi ngộ sẽ
đào tạo tổng thể cho nhân sự phụ trách kinh doanh giúp các nhân sự phụ trách kinh doanh phải nỗ lực
trong các NHTM Việt Nam.
không ngừng cải thiện các năng lực cần thiết cho vị
Sau khi xây dựng mô hình đào tạo dựa trên năng trí để nhận được những đãi ngộ xứng đáng của
lực, các ngân hàng có thể cân nhắc tới chu kỳ đào doanh nghiệp.ꢀ
tạo. Theo kinh nghiệm của các chuyên gia, chu kỳ
đào tạo tháng là rất quan trọng. Chu kỳ đào tạo phụ
thuộc lớn vào năng lực của nhân sự trong tổ chức.
Nếu nhân sự có năng lực tốt, chu kỳ đào tạo có thể
Tài liệu tham khảo:
1. Budman, M., & Rice, B. (1994), The rating
là 1 năm/lần. Trong trường hợp năng lực của nhân game, Across the Board, 31(2), 34-38.).
sự chưa đáp ứng yêu cầu, chu kỳ đào tạo nên rút
2. Busch, T. K. (2012), Determining
ngắn, cho phép hoạt động đánh giá bám sát hơn với Competencies for Frontline Sales Managers in For-
công việc, sử dụng đào tạo như một công cụ tăng Profit Organizations, truy cập vào ngày 4 tháng 1
cường năng lực lập kế hoạch, tổ chức triển khai và năm 2018 từ http://oaktrust.library.tamu.edu/bit-
kiểm soát công việc.
Thứ tư, đổi mới chế độ và chính sách đối với các 10960/BUSCH-DISSERTATION.pdf?sequence=2
nhân sự phụ trách kinh doanh. 3. Favia, M. J. (2010), An initial competency
stream/handle/1969.1/ETD-TAMU-2012-05-
Đãi ngộ nhân sự là một trong những hoạt động model for sales managers at fifteen B2B organiza-
quản trị nhân sự quan trọng nhất, có ảnh hưởng tions, truy cập vào ngày 15 tháng 3 năm 2018 từ
quyết định kết quả thực hiện mục tiêu của cá nhân, countid=28180. (746616237).
đơn vị, tổ chức. Bên cạnh việc doanh nghiệp trả
4. Holbeche, L. (2007), Career Development.
lương theo vị trí chức danh và kết quả công việc, thì Butterworth Heinemann.
trả lương dựa trên năng lực của nhân sự phụ trách
khoa học
ꢀ
thương mại
29
Sè 128/2019
QUẢN TRỊ KINH DOANH
5. Kahle, D. (2005), What’s a professional slaes
manager?, Agency Sales, 35(1), 51-54.
16.
Pablo
Hemandez-Marrero
(2006),
Determinants of self-perceived managerial effec-
6. Kaplan, R. E., & Palus, C. J. (1994), tiveness in the Canarian health service, truy cập vào
Executives. How To Maximize the Benefits and quest.com/docview/1440111855?accountid=63189.
Minimize the Risks, North Carolina: Greensboro.
17. Parry S. B. (1998), Just What Is a
7. Kerka, S. (2001), Capston experiences in Competency? (And Why Should You Care?),
career and technical education, Practice application Training, 35(6), 58-64.
brief, 16 (1).
18. Pham Quoc Luyen (2015), Competencies of
8. Kinh tế & Tiêu dùng (2017), BIDV quán quân first-line sales managers of business to business
số lượng nhân viên và điểm giao dịch, nhưng market for curriculum development in Ho Chi Minh
VPBank mới là vô địch tuyển dụng, truy cập lần cuối city, Vietnam, truy cập ngày 10 tháng 4 năm 2018 từ
bidv-quan-quan-so-luong-nhan-vien-va-diem-giao-
19. Trần Thị Vân Hoa (2009), Xây dựng năng lực
dich-nhung-vpbank-moi-la-vo-dich-tuyen-dung- của cán bộ quản lý cấp trung trong doanh nghiệp,
45359.html.
9. Leslie J., B. (2002), Managerial effectiveness
in a global context, truy cập vào ngày 9 tháng 3 năm thương mại Việt Nam uy tín năm 2018, truy cập lần
Tạp chí Quản lý kinh tế, số 26 (5+6/2009), 60-65.
20. Vietnam Report (2018), Top 10 Ngân hàng
2018
từ
15/02/2019,
từ:
ness.pdf.
top-10-ngan-hang-uy-tin-nhat-nam-2018-
10. Leslie, J.B. (2015), An Organizational 77149.html.
Analysis of Leadership Effectivenessand
Development Needs, Center for Creative
Leadership.
Summary
11. Lê Quân, Đỗ Vũ Phương Anh (2017), Năng
The article focuses on clarifying the concept and
lực của nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp scale of management capacity for the position of
ngoài quốc doanh Việt Nam, Tạp chí Kinh tế & Phát personnel in charge of sales in Vietnamese
triển, số 238, 58-66.
Commercial Banks (commercial banks). Based on
12. Lucia, A. D., & Lepsinger, R. (1999), The art the inspection results of management capacity scale,
and science of competency models: Pinpointing crit- the author conducted an assessment of the capacity
ical success factors in organizations, Jossey- of this position in 10 Vietnamese commercial banks
Bass/Pfeiffer, San Francisco.
operating in Hanoi. The results of GAP matrix
13. Mohrman, A. M., Mohrman, S. A., & Lawler, analysis showed that two groups of capacity, includ-
E. E. (1992), The performance management of ing planning - implementing and group manage-
teams (Vol. 217), Boston: Harvard Business School ment, are developing in the right direction; the other
Press.
two groups of capacity for adaptability and prob-
14. Murale V. and Preetha R. (2011), Middle lem-solving are in need of reinforcing. Thereby, the
Level Managers: Competency and Effectiveness, article has proposed some solutions to improve
Journal of Indian Management, 38-50.
management capacity for sales managers in com-
15. Nguyễn Viết Lợi (2018), Thị trường tiền tệ, mercial banks in the coming time.
tín dụng - Triển vọng và thách thức, Tạp chí ngân
hàng, số 5-2018.
khoa học
thương mại
30
Sè 128/2019
11 trang
09/01/2024
160
Bạn đang xem tài liệu "Đánh giá năng lực quản lý của nhân sự phụ trách kinh doanh tại các ngân hàng thương mại (NHTM) Việt Nam bằng phương pháp ma trận", để tải tài liệu gốc về máy hãy click vào nút Download ở trên
File đính kèm:
- danh_gia_nang_luc_quan_ly_cua_nhan_su_phu_trach_kinh_doanh_t.pdf
