Xu hướng quản trị nhân lực 4.0 và những khuyến nghị đối với Việt Nam

XU HƯỚNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 4.0

VÀ NHỮNG KHUYẾN NGHỊ ĐỐI VỚI VIỆT NAM

ThS. Nguyễn Thị Nam Phương¹

Tóm tắt: Ngành quản trị nhân sự có những thay đổi vượt trội trong doanh nghiệp trong hơn 40 năm gần

đây, khi bộ phận quản trị nhân sự từ vai trò thực thi các thủ tục hành chính và chỉ thực hiện một số ít những

nghiệp vụ đã trở thành một bộ phận xây dựng và thực thi chiến lược nhờ thay đổi kép ở hai khía cạnh:

a/ Sự gia tăng năng lực của bộ phận nhân sự cùng với quan điểm quản trị tiên tiến của lãnh đạo cấp cao,

và b/ Nền tảng công nghệ thông minh được ứng dụng trong quản trị nhân sự mang lại giá trị lớn cho công

tác quản trị doanh nghiệp. Sự gia nhập lực lượng lao động của thế hệ Z – một thế hệ năng động và hướng

công nghệ - cũng là một nhân tố lớn thúc đẩy sự thay đổi của hai khía cạnh nêu trên. 10 xu hướng thay đổi

của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp được Bersin by Deloitte dự báo năm 2017 đã phản ánh rõ

những đặc điểm của bối cảnh doanh nghiệp khi thế hệ Z gõ cửa, khi ứng dụng công nghệ để tăng hiệu suất

làm việc và chất lượng công tác quản trị đã trở thành đương nhiên. Ngày nay, việc đưa vào những ứng dụng

thông minh để thực hiện nghiệp vụ quản trị nguồn nhân lực đã trở nên thông dụng. Sự sẵn có của rất nhiều

ứng dụng thông minh và năng lực kết nối kết quả công việc thực hiện trên các ứng dụng đó của bộ phận

quản trị nhân sự trong tổ chức và doanh nghiệp đang cung cấp cho các nhà quản trị nhân sự và quản trị

doanh nghiệp những công cụ và thông tin đáng giá để thực hiện công việc quản lý và ra quyết định tốt hơn.

Hai thay đổi nêu trên đồng thời xảy ra như một xu hướng tất yếu đã tạo nên cơ hội để bộ phận quản trị nhân

sự được sắm vai trò chiến lược và dài hạn hơn trong doanh nghiệp. HR4.0 đã hiện hữu tại Việt Nam, mở ra

một tương lai phát triển mạnh mẽ của lĩnh vực đào tạo và phát triển nhân lực cho ngành quản trị nguồn

nhân lực, cũng đồng thời đặt ra một thách thức lớn đối với các trường đào tạo và dạy nghề đáp ứng được

chất lượng nhân sự mà doanh nghiệp đòi hỏi đối với ngành này.

Từ khóa: Quản trị nguồn nhân lực; Cách mạng công nghiệp 4.0; Ứng dụng công nghệ; Phần mềm quản trị

nhân sự; AI, Dữ liệu lớn, CRM

Abstract: The human resource management industry has made remarkable changes over the past 40 years,

when the HR management department has shifted its role from implementing administrative procedures in

a few of the operations to the role of strategy development and implementation thanks to double changes

in two aspects: a / The increase in the capacity of the HR department along with the advanced management

viewpointsofseniormanagement, andb/Smarttechnologyplatformappliedinhumanresourcemanagement

brings great value for corporate governance. The entry into the workforce of the Z generation - a dynamic and

technology-oriented generation - is also a major factor driving the change of the two aspects mentioned above.

The 10 trends of human resource management in enterprises forecasted by Bersin by Deloitte are reﬂecting the

1

Email: phuongnn@ocd.vn, Phó Chủ tịch Hiệp hội Nhân sự HRA, Phó Tổng Giám đốc, Công ty Cổ phần Tư vấn

Quản lý OCD. Giám đốc R&D, Công ty Giải pháp Công nghệ OOC.

74

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ VÀ CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP 4.0

characteristics of the business context when the generation Z knocked on the door, when applying technology

to increase productivity and the quality of governance has become indispensible. Today, the introduction

of smart applications to perform human resource management operations has become common. The

availability of a wide range of smart applications and the HR departments’ ability to connect the results of

human resources management operations done on those applications oﬀer valuable tools and information

to HR managers and corporate leaders for their better management and decision making. The two changes

mentioned above as an inevitable trend has created an opportunity for the human resource management

departments to play a more strategic and long-term role in the organizations and enterprises. HR4.0 already

exists in Vietnam, opening a bright future for the ﬁeld of human resource training and development industry,

and also poses a great challenge for schools of education and vocational training to meet the quality of human

resources in HRM required by the businesses.

Keywords: Human resource management; Industrial revolution 4.0; Technology application; HR management

software; AI; Big Data; CRM.

1. SỰ THAY ĐỔI TẤT YẾU CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP LẦN THỨ TƯ (CMCN 4.0)

Sự lột xác của Quản trị và Phát triển Nguồn nhân lực

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) thế giới từng được xác định có 11 chức năng

thuộc 3 nhóm chính

a. Quản trị: những hoạt động tạo nên nền tảng công cụ và hệ thống nhằm thu hút, duy trì và

bảo đảm kết quả sử dụng nhân lực;

b. Phát triển: những hoạt động nhằm phát triển chất lượng nguồn nhân lực và sự gắn kết bền

vững của họ trong tổ chức;

c. Hỗ trợ: những hoạt động hỗ trợ cho người sử dụng lao động và người lao động duy trì được

nền tảng cho quản trị và phát triển.

Hình dưới đây mô tả đầy đủ các nghiệp vụ quản trị nhân sự và nhóm chức năng.

Hình 1. Tổng quan các lĩnh vực quản trị và phát triển nguồn nhân lực

Nguồn: McGuire & Jorgensen 2011

PHẦN 1. QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP

75

Trong khi chúng ta còn đang cố gắng hội nhập, tìm hiểu sâu về quản trị doanh nghiệp hiện

đại và ứng dụng để thực hiện được đủ các hoạt động trong các lĩnh vực quản trị NNL, thì ngành

QTNNL thế giới đã kip tiến những bước dài để thích ứng với mô hình kinh doanh mới, phương

thức quản trị mới đối với lực lượng lao động mới. So sánh với mô hình nêu trên, các hoạt động

quản trị nhân sự tại doanh nghiệp Việt Nam trong hơn hai thập kỷ qua mới thực hiện được hầu hết

các vai trò về hoạch định chính sách và hệ thống, thực thi và tư vấn thực thi chính sách ở 5 lĩnh

vực chính bao gồm thiết kế công việc, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá hiệu quả và trả lương. Ở một

số lĩnh vực còn lại, hầu hết chúng ta mới làm được một phần của nghiệp vụ và thường bị thiếu hụt

ở cấp độ phân tích đánh giá hiệu quả hoạt động của chức năng và lập các báo cáo. Những doanh

nghiệp lớn thường có đủ nguồn lực và mối quan tâm để làm một phần trong các nghiệp vụ tạm gọi

là khó, như phát triển tổ chức (tập trung chính vào phát triển văn hóa doanh nghiệp và môi trường

làm việc), lộ trình nghề nghiệp (thường được làm dưới dạng hoạch định đội ngũ kế cận), quản lý

những thông tin nhân sự tối thiểu mà chưa thực hiện các nghiên cứu đánh giá và phân tích dữ liệu

đủ tốt phục vụ cho việc xây dựng các chính sách và thay đổi công tác quản lý.

Quá trình phát triển của ngành quản trị nhân sự với các mức độ thay đổi về vai trò và hiệu

quả hoạt động trong doanh nghiệp được mô tả bằng ngôn ngữ mang tính so sánh với các cuộc cách

mạng công nghiệp có thể được trình bày trong mô hình dưới đây.

Hình 2. Quá trình phát triển của quản trị nhân sự

4 giai đoạn phát triển nêu trên có những đặc điểm như sau:

• HR 1.0 là giai đoạn phát triển tương ứng với thời kỳ đầu của nghiệp vụ quản trị nhân sự,

khi vai trò thực hiện chủ yếu ở các nghiệp vụ hỗ trợ cơ bản như trả lương, bảo đảm an toàn lao

động. Trong thời kỳ này, các công việc nhân sự được xử lý thủ công trên giấy.

• HR 2.0: Đây cũng là giai đoạn quản trị nhân sự phát triển các “kỹ năng cứng” – các hoạt

động kỹ thuật chuyên môn về tuyển dụng và đào tạo nhân sự. Các thiết bị điện bắt đầu được sử

dụng, giúp sắp xếp quy trình hợp lí và gọn gàng hơn, nghiệp vụ được thao tác trên một số ứng dụng

rời rạc và bắt đầu sử dụng máy tính. Ở Việt Nam, giai đoạn này tương ứng với thời kỳ phát triển

công nghệ máy tính, khoảng những năm sau 1990.

• HR 3.0: Ở giai đoạn này, hoạt động quản trị nhân sự đã dần hướng sang phát triển kĩ năng

mềm của cán bộ nhân sự như xử lý tài liệu, thu thập và phân tích thông tin, cảnh báo và khuyến

76

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ VÀ CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP 4.0

nghị chính sách. Internet xuất hiện và dần được áp dụng, tuy nhiên chỉ là biện pháp hỗ trợ đằng sau

“sân khấu lớn” mà không được tận dụng như một công cụ hay giải pháp hữu ích. Các tiện ích công

nghệ của doanh nghiệp như website, intranet, server chủ yếu phục vụ cho giới thiệu và kinh doanh

sản phẩm, chưa chú trọng cung cấp các dịch vụ nội bộ. Tại Việt Nam, thời kỳ này tương ứng với

sự xuất hiện Internet, khoảng sau 1995.

• HR 4.0: Đây là giai đoạn quản trị nhân sự khẳng định vai trò tư vấn và thiết kế chiến lược

cho phát triển doanh nghiệp, thực hiện các hoạt động thu hút, quản trị và phát triển nguồn nhân

lực với quy mô lớn hơn bằng những cách thông minh hơn, cung cấp được thông tin thời gian thực

nhiều hơn cho nhà quản trị cấp cao. Tuyển dụng, đào tạo đã sử dụng dữ liệu lớn, trí tuệ nhân tạo.

Phát triển tổ chức (tạo môi trường làm việc tốt, tính gắn kết, giá trị văn hóa doanh nghiệp, quản lý

thay đổi) đã sử dụng các công cụ mạng xã hội và phân tích định tính các thông tin tại đó (social

listening) nhằm cung cấp được những kết luận hữu ích phục vụ phát triển chính sách nhân sự

nhanh, phù hợp hơn. Đây là thời kỳ sau năm 2010, khi công nghệ giúp kết nối thành tựu của tin

học với viễn thông tạo dựng được khả năng cung cấp các tính năng thông minh hơn, thân thiện với

con người hơn.

Cách mạng công nghiệp lần thứ tư (CMCN 4.0) với đặc trưng của nền kinh tế số dựa trên

dữ liệu lớn, Internet vạn vật, trí tuệ nhân tạo đã tạo nên một mô hình kinh doanh sáng tạo hết sức

đa dạng của doanh nghiệp. Hơn nữa, thế giới phẳng cũng đã mang lại cơ hội cho doanh nghiệp

có tầm hạn kinh doanh không biên giới, và kinh tế chia sẻ đã khiến cho các khái niệm về nguồn

lực của doanh nghiệp hoàn toàn thay đổi. Một doanh nghiệp du lịch lữ hành và nghỉ dưỡng như

Agoda có thể không sở hữu bất cứ khách sạn và phương tiện chuyên chở nào, một tập đoàn bán

lẻ như Alibaba, Amazon có thể không sở hữu hàng hóa họ bán, và công ty vận tải quy mô lớn

như Uber, Lift, Grab cũng không cần sở hữu bất cứ chiếc ô tô và thuê người lái nào. Với mô

hình này, nguồn nhân lực của doanh nghiệp đã trở thành đối tác thay vì người làm thuê. Cả hai

bên đều có sự cạnh tranh trong lựa chọn đối tác, chính vì thế quản trị nhân sự đã điều chỉnh theo

hướng mới, đòi hỏi người làm chính sách nhân sự phải truyền thông tốt, xử lý vấn đề tốt và luôn

ở quy mô lớn. Những nghiên cứu đa chiều về nhân sự cần được thực hiện thường xuyên, có

chiều sâu đòi hỏi kiến thức về quản trị, về chiến lược và về con người hết sức sâu sắc. Hệ thống

công cụ sử dụng trong nghiên cứu cũng đã trở nên vô cùng đa dạng và thông minh. Mạng xã hội

Linkedin và Facebook được sử dụng để tuyển dụng, tìm nhà cung cấp dịch vụ, tìm kiếm đối tác

hợp tác. Các ứng dụng mobile và tiện ích truy cập như smart wiﬁ, member login được thiết kế

hết sức đa dạng và nhiều để thu thập dữ liệu lớn phân tích hành vi đặc tính nhu cầu hoặc ý kiến

phản hồi của người lao động.

Nếu như trước đây người ta thường đưa về phòng nhân sự những người không có khả năng

thích ứng với kinh doanh, kỹ thuật hay con số nhưng là người biết đối nhân xử thế, tuân thủ pháp

luật và không cần phải có nền tảng kiến thức quản trị NNL nào, thì ngày nay việc đó đã quá lỗi

thời. Nhiều người làm QTNNL chuyên nghiệp giờ đây đã là những người được đào tạo bài bản về

quản trị kinh doanh và quản trị nguồn nhân lực trong môi trường hàn lâm và sau đó liên tục cập

nhật kiến thức, công cụ và xu hướng quản trị mới trong quá trình làm việc.

Các hoạt động quản trị NNL đòi hỏi bộ phận nhân sự trong doanh nghiệp phải có khả năng

thực hiện các khảo sát, nghiên cứu và phân tích bài bản dựa trên các mô hình thống kê và mô

PHẦN 1. QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP

77

hình khái niệm của từng vấn đề chặt chẽ. Nhà quản trị NNL phải đặt ra được các yêu cầu thiết

kế và khai thác sử dụng được các phần mềm quản trị nguồn nhân lực chuyên biệt của doanh

nghiệp đồng thời với các ứng dụng khác để phục vụ cho việc xử lý các vấn đề nhân sự, xây

dựng chính sách và ra quyết định nhanh, chính xác của lãnh đạo doanh nghiệp. Khả năng thực

hiện các hoạt động quản trị nhân sự có hiệu quả cùng với việc số hóa quản trị nhân sự theo

hướng tận dụng các thành quả của CMCN4.0 là một xu hướng được gọi là Quản trị NNL4.0,

viết tắt là HR4.0, đã mở ra một cơ hội mới cho nhà quản trị NNL được đóng vai trò chiến lược

trong doanh nghiệp, xứng đáng là một trong ba trụ cột chính của quản trị doanh nghiệp: kinh

doanh, tài chính & nhân sự.

Các xu hướng kinh tế làm thay đổi phương thức quản trị nguồn nhân lực

Xu hướng kinh tế việc làm tự do (gig economy) và kinh tế chia sẻ (sharing economy) là hai

yếu tố làm thay đổi cách quản trị doanh nghiệp và quản trị nguồn nhân lực một cách đáng kể.

Nền kinh tế việc làm tự do trong đó người đi làm không gắn kết lâu dài với một tổ chức

nào mà chỉ làm thuê ngắn hạn, thời vụ. Đặc điểm này cho phép người lao động có thể làm cùng

một lúc, nhiều việc cho nhiều tổ chức khác nhau và có thể tự thu xếp để hoàn thành công việc

mọi lúc mọi nơi. Đây là những người được gọi là hành nghề tự do (freelancers). Thế hệ Y hay

tên khác là Millenials (sinh từ 1981 đến 1994) và thế hệ Z (sinh từ 1995 đến 2012) – những

con người thích sự xê dịch, không ràng buộc, trải nghiệm đa dạng, tự chủ, không trông chờ

và sự ổn định là những người tạo ra loại hình kinh tế này. Có khá nhiều doanh nghiệp tại Việt

Nam đã và đang áp dụng hình thức này vì nó đem lại nhiều lợi ích về chi phí, nhưng bên cạnh

đó, tạo nên áp lực về chất lượng và tính bền vững của năng lực cốt lõi khi cạnh tranh bằng

năng lực của con người. Bản thân sự thay đổi này cũng tạo sức ép để doanh nghiệp áp dụng

công nghệ thay thế để khắc phục sự phụ thuộc vào con người cụ thể khi thực hiện các hoạt

động sản xuất kinh doanh của mình.

Kinh tế chia sẻ ra đời cùng với kinh tế việc làm tự do, khi công nghệ giúp gắn kết các hoạt

động khác nhau thành một chuỗi giá trị và cung cấp dịch vụ tốt hơn, nhanh hơn, với giá thấp hơn

cho khách hàng. AirBnb giúp tạo ra dịch vụ lưu trú tuyệt hảo nhờ kết nối được những người cung

cấp dịch vụ này trực tiếp với khách hàng, hay Grab, Uber, Lift kết nối người di chuyển với người

cung cấp dịch vụ tận tải nhanh chóng và tạo nên giá cả hết sức cạnh tranh.

Doanh nghiệp hoạt động trong các lĩnh vực có nhiều ứng dụng công nghệ và dựa trên kinh tế

việc làm tự do được lợi khá nhiều về chi phí khi sử dụng lao động, nhưng cũng đối mặt với việc

quản lý được chất lượng dịch vụ và duy trì nên một đặc điểm văn hóa doanh nghiệp vốn là một

phần của lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Ứng dụng thêm nhiều công nghệ trong bảo đảm các

chuẩn dịch vụ, chất lượng sản phẩm, chuẩn thực thi công việc và kết quả đầu ra của từng khâu, đặc

biệt là các khâu sử dụng lao động tự do là việc tất yếu đã xảy ra với các doanh nghiệp Việt Nam.

Ảnh hưởng của xu hướng này tạo nên một xu hướng phát triển năng lực con người mới và

cạnh tranh mới của lao động:

• Mỗi cá nhân khi cân nhắc lộ trình nghề nghiệp sẽ lựa chọn giữa việc làm cố định hay lao

động tự do, từ đó sẽ phát triển những kỹ năng phù hợp hơn cả. Việc tự đầu tư năng lực cho bản

78

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ VÀ CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP 4.0

thân sẽ được thực hiện nhiều hơn và liên tục. Việc này khiến cho doanh nghiệp giảm nhẹ được khối

lượng hoạt động đào tạo trang bị kỹ năng làm việc chung, nhưng gia tăng gánh nặng hội nhập, định

hướng nhân viên tự do để phù hợp với văn hóa doanh nghiệp và các quy trình, quy định đặc thù.

Ngoài ra, việc quản lý kết quả công việc của freelancers đòi hỏi tính chuyên nghiệp của các cán bộ

quản lý tại từng bộ phận chức năng phải cao hơn rất nhiều.

• Việc tuyển dụng và đào tạo của doanh nghiệp được thực hiện phù hợp với loại hình sử dụng

lao động, mô hình quản lý thực hiện công việc cho freelancers đã thay đổi. Các chính sách đòi hỏi

hết sức sáng tạo và luôn điều chỉnh cho phù hợp với thay đổi của nhân sự vốn luôn mới đối với

doanh nghiệp.

Ảnh hưởng của thế hệ Z tới quản trị nguồn nhân lực

Kể từ sau năm 2013, thế hệ Z đã gia nhập lực lượng lao động và biến đổi môi trường kinh doanh

đáng kể. Thế hệ này sinh ra trong thời đại cách mạng công nghiệp 4.0, lớn lên cùng công nghệ, có

đặc điểm là những người năng động, tư duy theo hướng công nghệ và luôn kỳ vọng vào “làm việc

thông minh hơn là làm việc chăm chỉ” (work smart vs work hard), coi sự thay đổi môi trường làm

việc và điều chỉnh hướng phát triển nghề nghiệp nhiều lần trong cuộc đời là sự tất yếu, ưa làm việc

trong môi trường ảo nhưng lại có nhu cầu được giao tiếp đối mặt thực tế rất nhiều. Chính vì vậy, họ

luôn kỳ vọng công nghệ được sử dụng nhiều để xử lý công việc, coi những công cụ thông minh là

bạn đồng hành, thay đổi vị trí làm việc hoặc nghề nghiệp là những thử thách thú vị cho phát triển bản

thân, được tiếp xúc với cấp trên và đồng nghiệp là điều không thể thiếu. Thế hệ Z còn đặc trưng ở yếu

tố “mãi không trưởng thành”, khi mà họ yêu cầu đối với người thuê lao đông rất cao, như giao khối

lượng công việc vừa phải, công việc thú vị, trả lương cao, thái độ thân thiện, còn bản thân có được

cuộc sống thong thả nhẹ nhàng, không phải cống hiến quá nhiều thời gian và công sức, cảm giác

không vất vả, luôn cân bằng cuộc sống và đầu tư cho học tập phát triển không quá nhiều.

Với sự khác biệt nêu trên của thế hệ Z, nhiều nghiệp vụ mới ra đời trở thành trào lưu của các

doanh nghiệp khởi nghiệp đã ảnh hưởng mạnh mẽ tới toàn thị trường lao động. Những hoạt động

mới trong quản trị NNL đã được biết tới như xu hướng chung của các doanh nghiệp bao gồm trải

nghiệm của nhân viên, quản trị tài năng, thử thách năng lực lãnh đạo bằng cách huấn luyện nhà

lãnh đạo qua các dự án (Ed. Dave Ulrich et al., 2015).

2. XU HƯỚNG CỦA QUẢN TRỊ NHÂN SỰ DƯỚI ẢNH HƯỞNG CỦA CMCN 4.0

Theo nghiên cứu thực hiện năm 2017 (Deloitte’s ﬁfth annual Global Human Capital Trends

report and survey) của Deloitte Development LLC, ảnh hưởng của CMCN4.0 và sự xuất hiện của

thế hệ Z trong lực lượng lao động đã tạo nên những xu hướng mới trong quản trị nhân sự.

PHẦN 1. QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP

79

Hình 3. Mười xu hướng của quản trị nhân sự dưới ảnh hưởng của CMCN 4.0

Xu hướng 1: Tổ chức của tương lai hiện hữu ngay hôm nay

Tốc độ của sự thay đổi và áp lực liên tiếp trong thời đại 4.0 khiến các chuyên viên nhân sự

nhận ra rằng việc xây dựng tổ chức của tương lai là một thách thức quan trọng cần làm ngay lúc

này. Họ nhận thấy phải thiết kế lại một tổ chức mới nhằm tích cực thích ứng được với tốc độ thay

đổi của môi trường kinh doanh và lực lượng lao động, tạo nên sự nhạy bén của tổ chức.

Xu hướng 2: Phát triển nghề nghiệp và học tập: Luôn theo thời gian thực

Bản thân những công việc thường xuyên phải thay đổi nhiệm vụ hoặc cách làm trong kỷ

nguyên số đòi hỏi các kỹ năng mới luôn được trau dổi. Vì vậy, các công ty hướng tới những trải

nghiệp học tập xuyên suốt, cho phép nhân viên xây dựng các kỹ năng nhanh chóng, dễ dàng và phù

hợp với khả năng riêng của họ trong suốt quá trình làm việc và thăng tiến trên lộ trình nghề nghiệp.

Xu hướng 3: Thu hút nhân tài: Sử dụng trí tuệ nhân tạo để tuyển dụng

Tìm kiếm và chiêu mộ người phù hợp là vấn đề sống còn đối với bất kỳ công ty nào. Thu hút

nhân tài hiện đã trở thành thử thách quan trọng xếp thứ 3 mà các công ty phải đối mặt.

Ngày nay, việc tìm kiếm ứng viên được hỗ trợ bởi nhiều công cụ: thông qua mạng xã hội, số

liệu phân tích và các phần mềm quản trị doanh nghiệp tích hợp được khả năng nhận thức để tìm

kiếm nhân sự theo một cách mới. Quá trình kiểm tra năng lực ứng viên cũng được sử dụng trí tuệ

nhân tạo, robot (chatbot) để cáng đáng được khối lượng lớn công việc của nhà tuyển dụng, từ đó

quyết định được nhanh hơn và số lượng lớn hơn về việc tuyển mộ nhân sự.

80

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ VÀ CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP 4.0

Xu hướng 4: Trải nghiệm của nhân viên: văn hóa, sự gắn kết và hơn thế nữa

Văn hóa doanh nghiệp và sự gắn kết là các yếu tố tạo nên trải nghiệm của nhân viên ở công ty.

Đã qua rồi cái thời nhân viên đơn thuần chỉ là người làm công ăn lương, giờ đây, nhân viên cũng

chính là một đối tác của doanh nghiệp.

Trong kỷ nguyên mới, các doanh nghiệp đang chú trọng nâng cao trải nghiệm của nhân viên,

cho phép họ xây dựng cách thức tương tác trong công việc, trao đổi hai chiều một cách nhanh

chóng với đồng nghiệp, cấp trên, cấp dưới và nhiều tiện ích thông tin để có được động lực tốt khi

thực thi công việc.

Xu hướng 5: Quản lý hiệu quả công việc có vai trò chủ đạo

Khoảng 5 năm trước, các công ty đã thử nghiệm những hướng tiếp cận mới trong quản trị hiệu

quả làm việc. Hiện nay, nhiều công ty đang giảm sự tập trung vào việc thẩm định, thay vào đó là

chú trọng đào tạo và lắng nghe phản hồi liên tục, triển khai những khuôn mẫu làm việc mới trên

quy mô lớn hơn. Hướng tiếp cận mới đến việc quản trị hiệu suất làm việc đã góp phần tăng hiệu

suất và thay đổi văn hóa tổ chức

Xu hướng 6: Ranh giới giữa lãnh đạo và nhân viên đã xóa nhòa

Khi các mô hình tổ chức số hóa nổi lên, sự lãnh đạo cũng dần thay đổi. Ngày nay, các tổ chức

đòi hỏi sự năng động, đa dạng, và cần những nhà lãnh đạo trẻ hoặc những mô hình lãnh đạo mới,

không có ranh giới thang bậc và đơn giản hóa các thủ tục, nhằm bắt kịp “con đường số hóa” để tăng

tốc doanh nghiệp. Nhiều công ty đã xóa nhòa biên giới của những cấp bậc quản lý truyền thống,

trao quyền cho nhân viên nhiều hơn để tạo được những hạt giống lãnh đạo mới thúc đẩy được tổ

chức thay đổi phù hợp với kỷ nguyên số.

Xu hướng 7: Quản trị nhân sự số bao trùm nền tảng công nghệ, con người và công việc

Khi cả doanh nghiệp tiến tới kỹ thuật số, quản trị nhân sự phải trở thành người dẫn đầu trong

tổ chức số hóa ấy. Nghĩa là vượt ra khỏi những khuôn khổ truyền thống để phát triển nguồn nhân

lực thế hệ mới trong không gian làm việc kỹ thuật số, áp dụng công nghệ để thay đổi cách mà

chúng ta làm việc và liên kết với nhau trong công việc. Ngày nay những nền tảng mới và sự đa

dạng của các công cụ đã giúp ích cho việc xây dựng các tổ chức và nguồn nhân lực thế hệ mới.

Xu hướng 8: Phân tích nhân sự để ra quyết định phù hợp

Dữ liệu về con người trở nên quan trọng hơn bao giờ hết, đặc biệt trong quá trình ra quyết

định và thực hiện công việc. Trước đây, chỉ có các chuyên viên dữ liệu mới thực hiện việc phân

tích, nhưng hiện tại, việc này chính là chìa khóa hỗ trợ mọi thứ từ vận hành, quản lý cho đến thu

hút nhân tài và các hoạt động tài chính. Do vậy, bộ phận quản trị nhân sự không những thành thạo

về kỹ thuật phân tích mà còn phải làm chủ các nội dung chuyên môn để đưa ra được báo cáo phù

hợp với nhu cầu thông tin phục vụ ra quyết định của các cấp.

Tuy nhiên, việc sẵn sàng tận dụng các số liệu phân tích con người vẫn còn là một thách thức

ở mọi doanh nghiệp tại Việt Nam.

Xu hướng 9: Đa dạng và hội nhập các thành phần xã hội vẫn chưa thành hiện thực

Sự công bằng, tính hợp lý và sự hòa nhập nhân viên thuộc các thành phần xã hội là những vấn

đề thuộc tầm CEO ở các doanh nghiệp khắp thế giới. Các nhà điều hành không thể rũ bỏ những

chiến lược đa dạng hóa, tức là sử dụng nhân lực không phân biệt giới tính, độ tuổi, sắc tộc, tôn

PHẦN 1. QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP

81

giáo, tình trạng sức khỏe (sử dụng cả người khuyết tật), địa lý. Tuy nhiên, những nỗ lực tuyển

dụng, đào tạo và sử dụng nhân lực có đặc điểm mà doanh nghiệp kỳ vọng vẫn tạo nên sự kỳ thị

không có chủ ý trong cộng đồng doanh nghiệp. Từ đó, vấn đề về sự đa dạng và hòa nhập các thành

phần xã hội tiếp tục là một thách thức khiến nhiều tổ chức nản lòng.

Xu hướng 10: Tương lai của việc làm: lực lượng lao động được phân hóa

Robot, AI, máy tính từ lâu đã trở thành xu hướng ứng dụng chủ đạo trong nền kinh tế mở. Các

công ty giờ đây không chỉ sử dụng các lao động cố định mà còn hợp tác với những lao động tự do

(freelancer) trong nền kinh tế thời vụ. Công nghệ cũng giúp cho kinh tế chia sẻ (sharing economy)

được phát triển và lực lượng lao động từ đó phân hóa rõ nét giữa nhân sự cơ hữu và nhân sự thời

vụ của doanh nghiệp, tạo nên những thông lệ sử dụng đa dạng giúp cho hiệu quả của doanh nghiệp

được gia tăng, đồng thời các công việc sẽ được thiết kế lại.

3. XU HƯỚNG ỨNG DỤNG CÔNG NGHỆ TRONG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

3.1. Điều kiện để ứng dụng công nghệ thành công

Ban đầu, ngành QTNNL coi ứng dụng công nghệ tiên tiến nhất là một phần mềm nhân sự.

Tuy nhiên, với thực tế vận hành các hoạt động quản trị nhân sự mang nặng tính hành chính, các

phần mềm được phát triển thời gian trước những năm 2000 cũng chỉ đáp ứng được nhu cầu thao

tác nghiệp vụ và không đưa ra được các báo cáo quản trị cần thiết cho các quyết định chiến lược.

Phân tích nhu cầu đào tạo, hiệu quả tuyển dụng và đào tạo, chất lượng nguồn nhân lực chưa bao

giờ được phản ánh trong các tính năng của phần mềm thời gian đó.

Sau năm 2000, các doanh nghiệp có xu hướng phản ánh hoạt động trên một hệ thống hợp nhất

tạm gọi là ERP, tức là quản trị nhân sự được khởi tạo như một cấu phần của phần mềm quản trị

doanh nghiệp. Tuy nhiên, có ba lý do chính khiến cho các phần mềm ERP hiếm khi có cấu phần

quản trị nhân sự (HRM) đáp ứng được nhu cầu quản lý, bao gồm:

i. Bản thân doanh nghiệp chưa có được mức độ phát triển cao của nghiệp vụ quản trị nhân sự.

Khái niệm về các phân tích nhân sự, nghiên cứu xu hướng và ra quyết định chính sách như một

chức năng chiến lược của quản trị nhân sự vẫn chưa tồn tại trong nhận thức của các nhà điều hành

cấp cao. Họ chưa đặt ra đầu bài này cho bộ phận quản trị nhân sự. Bản thân những người làm quản

trị nhân sự do không được tiếp cận với hoạt động bài bản, có kiến thức nền tảng về quản trị doanh

nghiệp và quản trị nhân sự tốt, nên không thể chủ động đưa ra những báo cáo có giá trị quản lý để

thay đổi quan niệm của nhà lãnh đạo cấp cao.

ii. Số đông doanh nghiệp chưa áp dụng phương pháp quản trị nhân sự hiện đại, một phần do

thiếu người thực hiện, một phần do ưu tiên đầu tư vào hệ thống sản xuất kinh doanh đã tiêu tốn

nhiều thời gian và nỗ lực của doanh nghiệp, một phần khác do chất lượng của thực thi phương pháp

bị phụ thuộc vào trình độ của nhà quản lý – vốn là những người giỏi chuyên môn, quản lý thành

thạo kỹ thuật hơn là quản lý con người.

iii. Các nhà phát triển phần mềm còn thiếu rất nhiều kiến thức thực tế về vận hành chức năng

quản trị nhân sự. Họ chưa tư vấn được cho doanh nghiệp hoàn thiện các luồng công việc của quản

trị nhân sự trong quá trình thực hiện phân tích nghiệp vụ (business analysis – BA), một phần cũng

do bản thân họ chưa được tiếp xúc với hệ thống quản trị hiện đại.

82

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ VÀ CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP 4.0

Sau này, khi các ứng dụng đa dạng trên nền tảng công nghệ mở, Internet vạn vật và khả năng

tích hợp cao được đưa vào quản trị nhân sự, nhiều doanh nghiệp đã chớp thời cơ để số hóa nhanh

chóng các hoạt động quản trị nguồn nhân lực của mình. Tuy nhiên, để số hóa hiệu quả các hoạt

động đó, doanh nghiệp còn gặp nhiều rào cản khác. Có thể kể một số điều kiện cơ bản để doanh

nghiệp thực hiện thành công việc số hóa quản trị nhân sự như dưới đây:

a) Có sự lãnh đạo cho định hướng ứng dụng hệ thống thông tin quản lý trong doanh nghiệp.

Bất cứ sự thay đổi nào cũng đòi hỏi một nỗ lực quản lý thay đổi, nhưng đôi khi chúng ta không

hoàn toàn tìm được người có khả năng thực thi vai trò nêu trên.

b) Chi phí đầu tư cho hệ thống tương xứng với giá trị mang lại cho các nhà quản lý cấp trung

và cấp cao. Để đánh giá được mức độ tương xứng, cần có các phân tích chỉ tiêu định lượng ban

đầu liên quan tới mục tiêu đầu tư và ước lượng giá trị mang lại.

c) Chọn thời điểm đầu tư thích hợp. Khi hệ thống quản lý chưa được chuẩn hóa, các nghiệp

vụ thực hiện chưa logic và đúng chuẩn nghề nghiệp, luồng công việc chưa tạo nên một dòng

chảy hợp lý, thì việc áp dụng phần mềm là không khả thi. Một số doanh nghiệp hy vọng rằng

phần mềm sẽ giúp tự chuẩn hóa được các quy trình công việc đã cố gắng đầu tư nhưng thường

thất bại trong việc xây dựng một quy trình khiên cưỡng không phù hợp với mô hình quản trị và

văn hóa ra quyết định của mình. Do vậy, cần bảo đảm chuẩn hóa được hệ thống trước khi thực

hiện đầu tư phần mềm.

d) Để thực hiện chuyển đổi số, doanh nghiệp cần phải có các cá nhân dẫn dắt, điều phối thực

hiện và tham gia thực hiện. Doanh nghiệp đôi khi không có đủ nhân sự hoặc nhân sự không có đủ

kỹ năng để thực hiện vai trò này.

e) Kỹ năng xử lý thông tin của nhà quản lý cấp cao và quản trị nhân sự cần được nâng cao để

theo kịp với tính năng hệ thống. Họ cần được đào tạo để chịu sử dụng và sử dụng thành thạo các

mô hình thống kê và phân tích dữ liệu, chỉ số hiệu quả quản trị nhân sự, do vậy khi được cung cấp

dữ liệu và thông tin, họ sẽ biết sử dụng ra sao và để làm gì. Phần mềm vì vậy khi xây dựng xong

mới phát huy tác dụng.

f) Tìm kiếm được phần mềm phù hợp. Các phần mềm cung cấp hiện nay trên thị trường chưa

hoàn toàn đáp ứng được kỳ vọng của các nhà quản lý về hiệu suất hóa xử lý nghiệp vụ, tăng tính

tức thời và chính xác của các thông tin phục vụ ra quyết định. Do vậy, doanh nghiệp cần cân nhắc

tới khả năng tùy chỉnh phần mềm của nhà cung cấp để phù hợp với mô hình vận hành công việc

của mình.

3.2. Những ứng dụng thông minh giúp cho Quản trị nguồn nhân lực khẳng định vai trò chiến lược trong doanh nghiệp

Từ 5 năm lại đây, xu hướng ứng dụng vượt ra ngoài biên giới một phần mềm duy nhất đang

hiện hữu rõ nét. Các nhà quản trị nguồn nhân lực đặt mục tiêu gia tăng hiệu suất thực hiện các chức

năng chính của nghiệp vụ, đồng thời đáp ứng được nhu cầu của 3 khách hàng chính là nhà quản lý

cấp cao, nhà quản lý cấp trung (quản lý các bộ phận chức năng) và nhân viên. Nhu cầu của 3 khách

hàng này có thể được tóm tắt như sau:

i. Nhà Quản lý cấp cao cần các thông tin quá khứ, dự báo tương lai, phân tích xu hướng của

nhân sự trong doanh nghiệp và trong ngành, các khuyến nghị chính sách quản trị và phát triển nhân

sự, các chương trình cải thiện hệ thống quản lý hoặc kỹ năng quản lý và văn hóa doanh nghiệp

nhằm tạo ra hiệu suất hoạt động của doanh nghiệp tốt hơn.

PHẦN 1. QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP

83

ii. Nhà Quản lý cấp trung cần các công cụ để quản lý nhân sự trực tiếp, ra quyết định trong

thu hút, phát triển và giữ nhân viên dưới quyền. Việc này đòi hỏi bộ phận nhân sự phải chuẩn hóa

được các quy định, quy trình và hướng dẫn nhất quán cho các cán bộ quản lý cấp trung, đồng thời

tư vấn cho họ trong ra quyết định đối với cac tình huống cụ thể.

iii. Nhân viên cần được trao đổi hai chiều với nhà quản lý và đồng nghiệp. Họ kỳ vọng được

đưa và nhận thông tin, giải thích các chính sách, truyền thông về hiện trạng và tương lai của bản

thân cũng như của doanh nghiệp.

Để đáp ứng các nhu cầu nêu trên, một số ứng dụng thông minh và đa dạng có thể tham khảo

bảng tổng hợp dưới đây.

Bảng 1. Các ứng dụng thông minh đáp ứng nhu cầu quản trị nguồn nhân lực

Chức năng Tính năng và

Phần mềm có

Những nhu cầu được đáp ứng đối với các đối tượng

Bộ phận Quản

trị nhân sự

Quản trị

cấp cao

Quản trị

cấp trung

Nhân viên

thể tham khảo

Cơ cấu tổ DigiiMS ® với - Thiết kế cơ cấu Thiết kế cơ cấu - Thiết kế chi tiết Sử dụng MTCV

chức

module

tổ chức, xây dựng tổ chức, chức chức năng bộ phận,

digiiOST

bản mô tả công năng công ty

việc (MTCV), tiêu

chuẩn định biên và

mô tả công việc

- Sử dụng MTCV

trong tuyển dụng

Hồ sơ và DigiiMS ® với - Thông tin, hồ Xem báo cáo Xem hồ sơ nhân Cập nhật thông

thủ tục nhân module

sự digiiHRi

sơ nhân sự

- Phân tích các chỉ nhân sự

số hiệu quả nhân sự

tổng thể về hồ sơ sự bộ phận

tin bản thân, xem

hồ sơ và tình

trạng các thủ tục

Hoạch định DigiiMS ® với - Phân tích, đánh Xem kế hoạch Lập kế hoạch phát

nguồn nhân module

lực digiiHRPlan

giá hiện trạng phát triển nguồn triển nguồn nhân

nguồn nhân lực. nhân lực doanh lực cho bộ phận

- Lập kế hoạch nghiệp

phát triển nguồn

nhân lực cho

doanh nghiệp

Tuyển dụng - Lựa chọn hồ sơ - Lựa chọn hồ Xem báo cáo Đánh giá năng lực Gửi thư ứng

ứng viên & phỏng sơ ứng viên & tổng thể về tuyển ứng viên

vấn: Linkedin, phỏng vấn dung

tuyển (khi là ứng

viên)

Base.vn

- Kiểm tra kiến

Gửi thư ứng

- Kiểm tra kiến thức

thức: E-learning - Đánh giá tính

- Đánh giá tính cách và năng

cách và năng khiếu:

khiếu: TotalFIT,

tuyển,

thuyên

chuyển (khi có

thông báo tuyển

dụng nội bộ)

Thực hiện bài

kiểm tra

DISC

Đánh giá Đánh giá năng Xem kết quả Đánh giá năng Đánh giá năng lực Tự đánh giá năng

năng lực: lực: digiiCAT

digiiCAT

đánh giá năng lực nhân sự dưới nhân sự thuộc bộ lực

lực. Điều chỉnh quyền trực tiếp. phận

hệ tiêu chí đánh Xem báo cáo

giá

tổng thể đánh giá

năng lực

84

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ VÀ CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP 4.0

Chức năng Tính năng và

Những nhu cầu được đáp ứng đối với các đối tượng

Phần mềm có

thể tham khảo

Bộ phận Quản

trị nhân sự

Quản trị

cấp cao

Quản trị

cấp trung

Nhân viên

Đào tạo

Đánh giá năng Lập kế hoạch Xem báo cáo Xem báo cáo kết Xem khung năng

lực, lập kế hoạch đào tạo, lưu các kết quả đánh giá quả đánh giá năng lực của vị trí.

đào tạo, theo kết quả đánh giá năng lực tổng thể lực

Xem kế hoạch

dõi lộ trình phát năng lực tổng thể Xem báo cáo Xem báo cáo kết đào tạo và kết

triển năng lực: Xem báo cáo hiệu quả đào tạo quả đào tạo của quả đào tạo của

digiiCAT

hiệu quả đào tạo

bộ phận

bản thân

Quản lý hoạt

động đào tạo:

digiiT&D,

HiStaff, HRP

Quản

hiệu

lý - Quản lý công

quả việc theo chức

- Xem báo cáo - Quản lý chức Cập nhật dữ

tổng thể của các năng (bán hàng, liệu về hoạt

công việc

năng: CRM,

chức năng

- Xem báo cáo

kết quả đánh giá - Giao việc

công việc của

các bộ phận và - Đánh giá công cầu

sản xuất, dự án…) động chức năng

(bán hàng, sản

DMS, phần mềm

quản lý sản xuất

- Quản lý giao

việc và quản

xuất…) của cá

nhân nếu có yêu

lý đầu việc:

toàn công ty

việc tại bộ phận

digiiTASK

- Đánh giá kết

quả công việc:

digiiKPI

Thông tin - Thông tin và Thực hiện thủ Xem báo cáo

nhân sự

phân tích nhân sự tục nhân sự, lưu tổng thể về nhân

- Kế thừa thông trữ lịch sử dữ sự, xu hướng

tin nhân sự từ liệu nhân sự, lập nhân sự, các đề

các module khác phân tích và báo xuất và khuyến

của phần mềm cáo nhân sự

nhân sự và các

nghị

phần mềm quản

lý chức năng

khác: digiiHRI

Đãi ngộ

Tính toán lương, Xem Dữ liệu Duyệt bảng

thưởng và các chấm công từ lương và quỹ

chế độ Lập bảng các phần mềm lương

lương tháng, quản lý theo

duyệt lương…: chức năng khác

Duyệt công tại

bộ phận

Xem chế

độ lương

digiiC&B,

HiStaff, HRP

Lập và duyệt

bảng lương

Tính toán quỹ

lương

Báo cáo hiệu quả

sử dụng quỹ

PHẦN 1. QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP

85

Chức năng Tính năng và

Những nhu cầu được đáp ứng đối với các đối tượng

Phần mềm có

thể tham khảo

Bộ phận Quản

trị nhân sự

Quản trị

cấp cao

Quản trị

cấp trung

Nhân viên

Chính sách Các chính sách Cập nhật chính Xem báo cáo Xem các chính Xem các chính

nhân sự

áp dụng tại thời sách

điểm hiện hành

so sánh/ review sách

chính sách

sách

Review

sách

chính

Duyệt các chính

sách

Employee’s Cổng giao tiếp Xem các ý kiến Xem các ý kiến Xem các ý kiến và Xem và cập

portal

cá nhân của

từng nhân sự:

digiiPortal,

HiStaff

và phản hồi

phản hồi

nhật thông tin

cá nhân. Xem

MTCV và yêu

cầu năng lực

vị trí hiện tại,

kết quả đánh

giá năng lực cá

nhân, KPI cá

nhân, các chính

sách áp dụng cho

cá nhân, thông

báo về các chính

sách. Gửi các ý

kiến đóng góp

3.3. Xu hướng tích hợp của các ứng dụng

Điểm yếu của các phần mềm nhân sự trước đây là thiếu sự tích hợp với các phần mềm quản

lý chức năng lõi (CRM, DMS, quản lý sản xuất hoặc cả ERP) dẫn đến việc dữ liệu nhân sự chạy

độc lập và thiếu thông tin về kết quả, hiệu suất của nhân viên từ các hệ thống phần mềm kia. Rất

nhiều phần mềm nhân sự mới chỉ tập trung vào chức năng hồ sơ nhân sự.

Xu hướng sử dụng nhiều phần mềm quản lý chức năng khác nhau để tận dụng tối đa khả năng

của từng phần mềm đang nổi lên mạnh mẽ, đòi hỏi có sự tích hợp giữa phần mềm nhân sự với các

phần mềm khác.

Lấy ví dụ như KPI, ở rất nhiều công ty được giao cho Phòng nhân sự quản lý. Vì lẽ đó, nhiều

người coi KPI là một phần của phần mềm quản lý nhân sự. Tuy nhiên, nếu hiểu cho đúng, KPI phải

được quản lý ở các phần mềm như:

- Phần mềm quản lý chức năng lõi: CRM, DMS, Quản lý sản xuất, Quản lý dự án… là đầu

mối phát sinh dữ liệu về KPI của công ty, bộ phận và cá nhân

- Phần mềm KPI: là phần mềm giúp đặt thiết kế bản đồ chiến lược, đặt chỉ tiêu, tính toán các

chỉ tiêu KPI dựa trên dữ liệu từ các phần mềm lõi cung cấp

- Phần mềm nhân sự: Sử dụng kết quả đánh giá KPI cá nhân hoặc bộ phận từ phần mềm KPI,

phục vụ cho công tác tính lương, đánh giá nhân sự, quản lý thăng tiến…

Một số ứng dụng khác có thể được xem xét sử dụng như một công cụ có thể tích hợp kết quả

hoặc liên kết sử dụng vào các hệ thống phần mềm riêng của doanh nghiệp như sau:

86

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ VÀ CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP 4.0

1. Mạng xã hội Linked-in, Facebook được sử dụng như một nguồn thông tin ứng viên và

đánh giá năng lực sơ bộ của ứng viên trong tuyển dụng;

2. Các nguồn học liệu mở được tải lên Youtube có thể được sử dụng như một nguồn học liệu

cho doanh nghiệp trong các chương trình đào tạo;

3. Các công cụ khảo sát trực tuyến như Google Docs, Monkey Survey giúp lấy ý kiến đánh

giá hoặc phản hồi của các đối tượng trong doanh nghiệp, với kết quả được lưu trữ tại phần mềm

của doanh nghiệp nhằm theo dõi được lịch sử các hoạt động và kết quả của khảo sát ý kiến;

4. Các ứng dụng quản lý công việc theo nhóm như Workplace by Facebook, DigiiTask giúp

theo dõi giao việc, thực hiện công việc và thúc đẩy hoàn thành kết quả của nhóm.

4. KHUYẾN NGHỊ ĐỐI VỚI VIỆT NAM

Lịch sử ngành quản trị nhân sự chứng kiến sự thay đổi vượt trội của hoạt động quản trị nhân

sự tại doanh nghiệp trong hơn 40 năm gần đây, khi bộ phận quản trị nhân sự từ vai trò thực thi các

thủ tục hành chính đã trở thành một bộ phận xây dựng và thực thi chiến lược nhờ thay đổi kép ở

hai lĩnh vực:

- Phương thức quản trị con người được tối ưu hóa cùng với sự gia tăng về kiến thức, kỹ năng

của bộ phận quản trị nhân sự và quan điểm quản trị của lãnh đạo cấp cao;

- Nền tảng công nghệ và các ứng dụng thông minh cung cấp cho doanh nghiệp một công cụ

tốt giúp cho công tác quản trị nguồn nhân lực được tăng cường hiệu suất và gia tăng giá trị quản lý.

Hai thay đổi này đồng thời xảy ra như một xu hướng không thể đảo ngược đã tạo nên cơ hội

để bộ phận quản trị nhân sự được sắm vai chiến lược và dài hạn hơn trong doanh nghiệp. HR4.0 đã

hiện hữu tại Việt Nam và mở ra một tương lai phát triển mạnh mẽ cho đào tạo và phát triển nhân

lực của ngành quản trị nguồn nhân lực, cũng đồng thời đặt ra một thách thức lớn đối với các trường

đào tạo và dạy nghề đáp ứng được chất lượng nhân sự mà doanh nghiệp đòi hỏi đối với ngành này.

Các chương trình đào tạo nhân lực ngành quản trị nhân sự cần xây dựng theo hướng đáp ứng

khung năng lực của cán bộ quản trị nhân sự mà Liên hiệp Quản trị Nhân sự Thế giới (WFPMA)

đưa ra và được giới thiệu vào Việt Nam thông qua Hiệp hội Nhân sự HRA (Human Resrouce

Association – http://hravn.net). Khung nội dung đào tạo cần ít nhất có hai mảng chính:

- Các nội dung chuyên sâu về đầy đủ 11 mảng nghiệp vụ quản trị nhân sự mà các doanh

nghiệp đang thực hiện, với các lý thuyết, công cụ và kỹ năng chuyên môn để tạo ra kết quả đầu ra

thông dụng nhất cho tổ chức và doanh nghiệp;

- Các kỹ năng mềm (giao tiếp thuyết phục, giải quyết vấn đề, phân tích và tổng hợp sử dụng

công nghệ, quản lý thông tin) và tâm thế song hành cùng kinh doanh, phục vụ nội bộ.

Đây là thách thức lớn đối với người xây dựng chương trình đào tạo, thực hiện đào tạo và khảo

thí, bởi chúng ta còn thiếu nhiều giảng viên có kinh nghiệm thực tế và thường xuyên được tham gia

vào hoạt động của doanh nghiệp để trải nghiệm được các thông lệ tốt và giải pháp quản trị thực tế.

Thách thức đó cũng gợi ý tới một cách làm mà các cơ sở giáo dục và đào tạo thế giới đã thực hiện,

là gửi giảng viên đi làm việc tại tổ chức và doanh nghiệp, hoặc mời nhân sự làm việc tại tổ chức

và doanh nghiệp làm giảng viên thỉnh giảng, ký các chương trình hợp tác lâu dài với doanh nghiệp

PHẦN 1. QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP

87

để tạo hệ thống tiếp nhận sinh viên thực tập một cách bài bản, có mục tiêu và tiêu chuẩn thực hiện

thực tập để đánh giá được chất lượng thực tập.

Hiệp hội Nhân sự với lịch sử 15 năm phát triển, tập trung vào nâng cao năng lực cho những

người hoạt động trong lĩnh vực quản lý, đào tạo và phát triển nhân sự ngành quản trị nhân sự, đã

đóng góp một phần lớn để phát triển được các nhà chuyên môn tốt bắt kịp với xu hướng phát triển

của ngành quản trị nhân sự thế giới. Đồng thời, thách thức của chính Hiệp hội cũng là tìm ra được

phương thức vận hành hiệp hội sao cho Hội viên HRA được trang bị những năng lực bắt kịp được

những thay đổi của các mô hình kinh tế mới, ứng dụng công nghệ mới và đặc điểm mới của lao

động thế hệ Z. Đây là bài toán mà HRA mong muốn cùng được giải quyết trong sự hợp tác với các

cơ sở giáo dục và đào tạo uy tín tại Việt Nam và khu vực.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1.

Rewriting the rules for the Digital age, Deloitte’s ﬁfth annual Global Human Capital Trends report and survey,

Deloitte University Press, 2017

2.

McGuire, D.; Jorgensen, K.M. (2011) Human Resource Development: Theory and Practice. London: Sage